Tag: Toyota

Stalna samo mjena jest…

Literaturu o Toyotinom proizvodnom sustavu proučavam već godinama, pišem o njemu mjesecima, a od jučer je moja tvrtka krenula u dvogodišnji program kroz koji želimo postati što sličniji tom uzoru. Zaustavili smo pogon i kroz četverosatnu prezentaciju apsolutno svakome pokušali objasniti o čemu se u stvari radi, a usput smo odradili i prvi krug anonimnog mjerenja kroz koje želimo vidjeti gdje se nalazimo kako bi ubuduće mogli pratiti naš napredak. Očekivano, rezultat je zastrašujuć.

No htio sam pisati o jednom drugom fenomenu kojeg sam sve više i više svjestan. Naime jedan od alata koje TPS koristi se zove Kaizen. Japanska složenica dolazi iz kombinacija riječi “Kai” koja znači promjena, odnosno riječi “Zen” koja znači dobro. Ciljevi Kaizena uključuju eliminaciju otpada, just_in_time isporuku, optimizaciju/izravnavanje razina proizvodnje, standardiziranje radnih procedura. Malo opširnije tumačenje riječi kaizen uključuje definiciju “rastaviti na sastavne dijelove i ponovno sastaviti”. To znači da se kroz Kaizen promatra određeni proces, rastavi se na aktivnosti te se onda svaka aktivnost promatra zasebno te se pokušava unaprijediti – a sve skupa kako bi proces nakon ponovnog sastavljanja bio jednostavniji i nadasve lakši za radnike. Kaizen je nadalje kontinuirani proces, i on nema previše smisla ako se upotrijebi jednokratno – dakle samo kroz neprestani “Kaizen” on uopće dobije svoj puni smisao.

Ono što je zanimljivo u cijeloj priči o Kaizenu, no nije ograničen samo na njega, a to je otpor kojeg zaposlenici pružaju u svakom pokušaju napretka/promjene na radnome mjestu. Ljudi imaju tendenciju da se uguraju u neke obrasce ponašanja koje potom totalno pogrešno zamijene sa osjećajem za sigurnost, te svaki pokušaj promjene (bio on dobar ili loš) dočekaju kao napad na radno mjesto. Nadalje, čak i u trenucima krize, mnogi su voljni negodovati i kritizirati, dok su istovremeno nespremni na prihvaćanje promjena koje je nužno pokrenuti kako bi se iz navedene krize izišlo.

Sve to skupa me strašno podsjetilo na knjižicu koju sam davno pročitao a koja se zove “Who moved my cheese?”, to je knjižica na nekih četrdesetak stranica a koja govori o četiri miša zarobljena u labirintu u kojem je netko, iz samo njemu znanih razloga promijenio lokaciju na kojem se nalazi sir. Knjižica govori o potrazi za sirom i razlikama u stavovima svakog od miševa, pa tako neki sjede i čekaju da se sir ponovno pojavi (“jer je on tu i ranije bio”), dok neki traže sir, neki to rade brže, a neki sporije. Knjiga kroz zanimljivu analogiju tumači četiri osnovna koncepta: sir se cijelo vrijeme pomiče (promjene se događaju, htjeli vi to ili ne), budite spremni na trenutak kada se sir pomakne (očekujte promjene), selite se zajedno sa sirom (napravite promjenu), uživajte u okusu novog sira (uživajte u rezultatima promjene).

p.s. prije nekog vremena dodao sam link na desnoj strani koji se zove “Mračna online knjižara“, na toj stranici nalaze se linkovi na stranice Amazona gdje možete kupiti neke od knjiga koje smatram važnima; maleni dio prihoda ide meni za kupovinu novih knjiga o kojima ću uz malo sreće pisati na ovim stranicama

Misao dana:
Life is a process of becoming, a combination of states we have to go through. Where people fail is that they wish to elect a state and remain in it. This is a kind of death.

Tags kaizen, mjerenje, Toyota, TPS

Business Toyota TPS

the hands that built america… (4:58, U2, The Best Of 1990-2000, 2002)

Post author By Marko
Post date 21 March, 2006
5 Comments on the hands that built america… (4:58, U2, The Best Of 1990-2000, 2002)

Dok sam tipkao prethodni post uz obavezni jutarnji nescafe iz moje pesimističke šalice skužio sam kako nikada u stvari nisam niti pokušao objasniti zašto je lean kao način proizvodnje toliko važan, no da bi razumjeli prednosti koje donosi lean proizvodnja važno je prije toga razumjeti kako smo do njega uopće stigli; a priča počinje s prvim automobilima koji su napravljeni prije više od jednog stoljeća.

U početku, automobile je sastavljao veliki broj relativno malenih radionica, a budući da obrada metala nije bila baš na nekoj pretjeranoj razini i alati nisu bili osobito kvalitetni, proizvodnja pojedinačnih dijelova se radila na termički neobrađenom metalu koji je mekan, te bi se nakon obrade napravljeni dijelovi termički obrađivali kako bi im se očvrsnula površina. Tijekom termičke obrade, dijelovi bi se deformirali i nastajali bi problemi, tako da bi automobile sastavljali na način da se uzme prvi dio i na njega pokuša spojiti drugi dio, ako dijelovi ne bi odgovarali (zbog razlika koje su nastale nakon termičke obrade), dijelovi bi se pripasivali te bi nakon toga na dodali treći dio, pripasali ga i tako redom dok ne bi proizveli cijeli automobil. Zbog postupka pripasivanja vrijeme izrade automobila je bilo iznimno dugačko, ali i automobili su se međusobno razlikovali unatoč tome što su bili napravljeni iz identičnih nacrta (kažu da je razlika u dužini automobila mogla biti i nekoliko centimetara).
U tim, prvim radionicama, automobile je sastavljala malena ekipa ljudi na za to određenom mjestu, a u proizvodnju jednog automobila bilo je potrebno uložiti 700 do 800 radnih sati.

Prvi veliki pomak napravio je Henry Ford koji je uočio kako je za povećanu učinkovitost nužno razmišljati ne samo o automobilu kao krajnjem proizvodu nego i o cjelokupnom procesu proizvodnje automobila. Kako bi ubrzao sastavljanje, Ford je odlučio pokupovati brdo strojeva od kojih je svaki specijaliziran za proizvodnju točno određenog dijela. Ako jedan stroj proizvodi samo jedan dio, tada ga je moguće napraviti u kvaliteti i toleranciji koju do tog časa nije bilo moguće postići i već na ovome koraku se puno postiglo s učinkovitosti. Slijedeći korak u utrci za učinkovitost bila je promjena načina sastavljanja pa je tako umjesto sastavljanja u pojedinačnom boksu postupak podijeljen na puno pojedinih koraka u proizvodnoj liniji. Nakon postavljanja linije, slijedeći korak koji je dodatno prepolovio vrijeme sastavljanja automobila je bilo uvođenje pokretne trake koja se već bila koristila u velikim američkim mesnicama. Umjesto 700-800 sati koliko su koristili Fordovi konkurenti, u proizvodnju jednog modela T uloženo je svega nešto više od 90 sati (a sam proces proizvodnje od početka do kraja trajao je 2,6 sati), što je omogućilo dramatično snižavanje cijene automobila što ga je odmah učinilo dostupnijim tržištu. Do kraja proizvodnje 1927. godine, model T napravljen je u otprilike 15.5 milijuna komada što je apsolutni rekord i do današnjeg dana jedini automobil koji je proizveden u većem broju je Volkswagenova buba.
Kao što svi znate, Fordov model T, odnosno način proizvodnje na pokretnoj traci pokrenuo je revoluciju u industriji te smo iz obrtničke manufakture prešli u doba masovne proizvodnje.

Sutra ću malo više napisati o razlozima zašto je toyota smatrala Fordov sustav masovne proizvodnje pogrešnim – iz čega je kasnije proizašao lean sustav, a u međuvremenu za one koji žele znati više mogu ponuditi jedan kraći (pet stranica) članak u pdf formatu koji malo detaljnije opisuje povijest Fordovog modela T.

Misao dana:
Anyone who stops learning is old, whether at twenty or eighty. Anyone who keeps learning stays young. The greatest thing in life is to keep your mind young.

Tags lean, Toyota, TPS

Business Toyota TPS

new machine, pt. 2… (0:38, Pink Floyd, A Momentary Lapse of Reason, 1987)

Post author By Marko
Post date 21 March, 2006
3 Comments on new machine, pt. 2… (0:38, Pink Floyd, A Momentary Lapse of Reason, 1987)

Ono što sam jučer navečer htio napisati ali sam očigledno previše umoran bio da bi suvislo napisao je slijedeće;

Istraživanje koje je Womack i njegova ekipa napravila tijekom svojeg višegodišnjeg istraživanja otkrila je neke zapanjujuće stvari. Primjerice otkrili su kako neki europski proizvođač mora uložiti 500 radnih sati kako bi proizveo model automobila dok japanski proizvođač za isti automobil treba svega 133 radna sata (rezultati su bili normalizirani tako da se uspoređuju modeli sličnih karakteristika, veličine i broja dijelova). Tipični odgovor na ovu tvrdnju je taj da su japanci nadaleko poznati po vrlo visokoj automatizaciji i naravno da ulažu manje radnih sati kada roboti odrade ostalo. Svega dva grafikona dalje možete vidjeti razinu automatizacije koja je pokazala kako u konkretnom slučaju japanski proizvođač ima manje automatizacije od europskog, pa prvobitni zaključak pada u vodu.

Ono što su amerikanci otkrili je kako europski proizvođač na kraju proizvodne linije ima brdo ljudi koji otklanjaju probleme s automobilom (dakle plastike koje cvile, dijelove koji nisu dobro pričvršćeni, komadiće tekstila ili kože koji nezgodno vire)… Dotični se čak hvalio tim postupkom, jer je to bio postupak oplemenjivanja vozila i osobni pristup svakome automobilu. Iako se možda ovo čini sjajnim, lean pristup na takav postupak gleda kao na otklanjanje grešaka koje su nastale u samom proizvodnom postupku te je ta operacija sama po sebi otpad. Europski proizvođač nije rješavao svoje probleme u proizvodnji nego ih je kumulativno rješavao u fazi dorade na izlazu s proizvodne trake te je još pritom manu svoje proizvodnje prikazao kao marketinšku prednost.

Ovaj slučaj na najbolji način demonstrira propuštenu priliku za implementaciju 5xZašto koncepta, jer da ste u proizvodnji imali neki komad plastike koji je labav i proizvodi udaranje ili cviljenje, kroz 5xZašto metodu otkrili bi tko je stvarni uzročnik problema, a Iwao Kobayashi kaže kako je krajnji razlog gotovo uvijek organizacija.

Dakle, sasvim je jasno kako je bolje kupovati automobile koji su iz prvog pokušaja napravljeni dobro, umjesto automobila na kojem je 30% svih radnih sati uloženo u doradu i popravljanje grešaka koje su nastale u samom proizvodnom procesu – no dublja poanta cijele priče je kako je lean metoda proizvodnje superiorna u odnosu na ostale metode (a to su metode manufakture i masovne proizvodnje), a superiorna je ne zbog alata ili tehnologije koji se koriste nego zbog razine organizacije koja se primjenjuje.

I kao posljednje, važno je razumjeti da je lean proistekao iz automobilske industrije, no to nikako ne znači da je ograničen ili čak da će dati najbolje rezultate u automobilskoj industriji. Svaka radna okolina u kojoj se govori o više radnih procesa i više operacija unutar jednog procesa podložna je lean upravljanju, te je sasvim nebitno da li se bavite proizvodnjom automobila, bicikala, rajčica ili lupate pečate na javnobilježničke akte.

Misao dana:
Roger the Shrubber: Are you saying Ni to that old woman?
King Arthur: Um, yes.
Roger the Shrubber: Oh, what sad times are these when passing ruffians can say Ni at will to old ladies. There is a pestilence upon this land, nothing is sacred. Even those who arrange and design shrubberies are under considerable economic stress in this period in history.
King Arthur: Did you say shrubberies?
Roger the Shrubber: Yes, shrubberies are my trade. I am a shrubber. My name is Roger the Shrubber. I arrange, design, and sell shrubberies.

Tags 5xZašto, lean, Toyota, TPS