Tag: lean

Categories
Business Ekonomija Politika Toyota TPS

one way or another… (3:36, Blondie, Best Of Blondie, 1984)

Pita AnarhijaWeekly kako zaposliti 300.000 ljudi u visokoj tehnologiji?

Pa moj bi odgovor je da ih uopće ne treba zaposliti u visokoj tehnologiji. Postoji cijeli niz načina da se zaposle ljudi, no prvi i osnovni je da se dopusti privatnom sektoru da diše punim plućima. No to nije moguće ako se polovicu radnog vremena bavite besmislenim poslovima koji proizlaze iz hiperprodukcije pravila, pravilnika i zakona. Zato sam veliki pobornik ukidanja viška zakona, a osobito pravilnika i raznih pisanih uputa, a jedno od idiotskijih su donijeli baš nedavno:
Eto primjerice mogli bi se malo okomiti na jedno pravilo kojeg je izdala porezna uprava a koje se odnosi na način evidentiranja lokalne vožnje. Ako niste znali, privatna tvrtka ako posjeduje ili unajmljuje osobni automobil, ali i ako koristi privatni automobil nekog od zaposlenika u poslovne svrhe mora raditi evidenciju. Ja osobno smatram da je to glupo i nepotrebno iz jednostavnog razloga što je unaprijed definirano da je 30% svih troškova osobnog automobila porezno nepriznati trošak te ga tako treba tretirati. To ukratko znači da je država unaprijed odredila da je 30% svih kilometara koje sam napravio u tvrtkinom automobilu bilo napravljeno za moje osobne potrebe i da tih 30% ne smijem tretirati kao trošak poslovanja nego kao dobit na koji se plaća porez.

OK, mogu razumjeti taj potez jer doista, činjenica je da koristim automobil osobne svrhe, iako bi bilo upitno da li to radim u čak 30% svih situacija. S druge strane, nekako si razmišljam da poslodavac koji ima neku flotu automobila i sam razmišlja o tome da bi se neki zaposlenici mogli voziti u njima za svoje osobne svrhe i vjerojatno je to nekako regulirao kako bi se zaštitio od zloupotreba koje će definitivno nanijeti štetu tvrtki; ne vidim potrebe da država intervenira u tom segmentu, osim ako se želi izbjeći situacija da ljudima umjesto plaće iznamljujem tvrtkine automobile (što bi mogli nazvati npr. managerskom povlasticom), no tada bi to bilo izbjegavanje plaćanja poreza i po meni je to pokriveno nekimm drugim pravilima. Treće gledište koje često koristim je da bi, recimo, kao vlasnik ili direktor tvrtke svoju dobrobit poistovjetio s dobrobiti tvrtke, a to može značiti da smatram da je dobro da meni tvrtka plaća automobil s kojim se brzo dovedem do svog radnog mjesta i na njemu provedem sat vremena duže, nego da to isto vrijeme neproduktivno provedem u vozilima javnog gradskog prijevoza.

Bilo kako bilo, na vožnju osobnim automobilom morate platiti 30% poreza na dobit (tj. na 30% svih troškova morate platiti punu stopu poreza), taj trošak ne smijete koristiti i taj PDV ne smijete odbiti. Izuzeci na ovo pravilo ne postoje.

Da bi sve skupa bilo zabavnije, porezna je propisala vođenje evidencije koja uključuje da je potrebno voditi evidenciju vožnje u kojoj se mora napisati relacija na kojoj se putuje, vrijeme polaska i dolaska, marku i registarsku oznaku automobila, svrhu, izvještaj te početno i završno stanje brojila. Ovo nije odredba koja se koristi samo za putovanja nego i za lokalnu vožnju!!!

Ako su već odlučili da mi ne vjeruju i naplaćuju mi flat_tax na 30% svih troškova, zašto bih ja vodio evidenciju za nešto što će ionako biti oporezovano na isti način? Ne vidim pretjerane logike/benefita u tome. Prosvjetlite me ako uspijete? Meni bi recimo bilo logično da imam opciju da ili odaberem 30% neoporezvih troškova kao jednu varijantu vođenja osobnog automobila, ili pak da se odlučim na vođenje evidencije kako bih dokazao da manje od 30% troškova osobnog automobila ide u osobne svrhe.

Osoba koja ispunjava takve formulare (ako već nemate random generator takvih naloga i loko vožnji) bavi se poslom koji ne donosi nikakvu vrijednost apsolutno nikome (uključivo i državi), te su ti radni sati zauvijek izgubljeni i produktivnost tvrtke je smanjena za vrijeme utrošeno na ispunjavanje te evidencije.

Znam da skačem s teme na temu i da me je zadnjih dana teško pratiti ali da završim sa slijedećim…

Čitam ovih dana The Machine That Changed the World : The Story of Lean Production što je priča o skoro pa desetogodišnjem američkom istraživanju proizvođača automobila širom svijeta, a sve u stvari da pokušaju objasniti zašto su japanski proizvođači toliko efikasniji od svih ostalih. Knjiga je začinjena desecima grafikona i rezultata pojedinih usporedbi i moram reći da sam i ja šokiran koliko je lean sustav proizvodnje u stvari različit od svih tradicionalnih metoda koje upotrebljavamo; ove knjige koje sam dosada proučavao više su ili filozofskog ili praktičnog tipa, dok ova prezentira hladne i izmjerene činjenice koje su zastrašujuće, osobito ako ste dio neefikasnog sustava koji je konkurent nekoj lean proizvodnji.

Naša cijela država je neefikasna i neproduktivna i to na apsolutno svim razinama, od državne uprave, preko školstva, zdravstva, preko javnih poduzeća kao nepresušnih izvora dosade i “slacka”, većih privatnih sustava pa sve do nas srednjih i malenih.

Put do globalnog rješenja uključuje izbacivanje svih nepotrebnih operacija (dakle zakona, pravilnika i pravila), kako bi to japanci rekli muda ili izbacivanje svih otpada (a pretjerana produkcija je najveći otpad od sviju), ukidanje tih operacija daje nam vremena da se bavimo produktivnim stvarima. Slijedeći korak bi bio “optimizacija” državne uprave i cilju smanjenja troškova države, smanjenje troškova države će dovesti do smanjenja poreza, a zbog čega će privreda biti konkurentnija te će lakše prodavati ono što proizvodi. Uz rast ekonomije i privatnog sektora idu i nova radna mjesta te će valjda dio ovih koje smo otpustili iz neproduktivnog državnog sektora dobiti priliku da nauče raditi u privatnom sektoru.

Da ne duljim (jer se i sam već gubim nakon pet dana u komadu po 12-14 sati u uredu), poanta bi bila da je daleko bolje za sve nas skupa da napravimo jedan krupni i teški lom, nego da se poput kroničnog bola u zglobu vucaramo u mikroskospkim pomacima slijedećih trideset godina da bi u trideset postigli ono što bi kvalitetnom ali bolnom odlukom mogli napraviti za pet.

Misao dana:
But in our enthusiasm, we could not resist a radical overhaul of the system, in which all of its major weaknesses have been exposed, analyzed, and replaced with new weaknesses.

Share the post "one way or another… (3:36, Blondie, Best Of Blondie, 1984)"

  • Facebook
  • X
Categories
Toyota TPS

shiny happy people… (3:46, R.E.M., Out Of Time, 1991)

Slijedi jedan malo “lakši” post za vikend koji nije toliko direktno povezan sa TPSom, iako je totalno u skladu s ukupnom filozofijom. Tijekom zadnjih dana otvorio sam nekoliko vrlo zanimljivih kontakata na temu TPSa i lean proizvodnje, a ovaj post se u stvari odnosi na neke od problematika koje dosada nisam spominjao, a koje su se pojavile u off-line konverzacijama.

Metode, principi i alati o kojima sam pisao uglavnom se odnose na proizvodnju i njihovo dosljedno provođenje moralo bi dovesti do povećanja učinkovitosti proizvodnje i smanjenja otpada (neovisno o tome da li govorimo o uštedama u vremenu, materijalu ili doslovce smanjenoj količini otpada). No s pozicije upravljanja tvrtkom nijedan od tih alata nije dovoljan i morate pratiti više parametara istovremeno.
Primjerice, ako se koncentrirate isključivo na financijske parametre poslovanja može biti da ćete ignorirati stanje u pogonu ili na tržištu koje se začas može izmaći kontroli. Ako se pak bacite isključivo na pogon i odjednom podignete stravično proizvodnost a da istovremeno niste uspjeli prodati sve što ste napravili (čime ste u stvari napravili najveći otpad od sviju; pretjeranu proizvodnju), dogoditi će se to da ćete velike količine novaca vezati u imovini (skladištu). Ono što je zabavno je činjenica da financijsko izvještavanje stanje zaliha uvrštava u aktivu tvrtke (tipični financijski izvještaji su ionako podešeni kako bi država uzela novac a ne kako bi dala neke stvarne podatke o poslovanju tvrtke), pa se površno može misliti kako je zaliha sjajna stvar, no zamrznut novac u zalihi (koju ja popularno zovem štedionicom) umanjiti će obrtni kapital i ugroziti plaćanja (cash flow ili novčani tok) prema dobavljačima i zaposlenima te će odjednom pasti proizvodnost i cijela priča se urušava kao kuća od karata. Dakle, kako bi uspješno upravljali tvrtkom morate pratiti više parametara, a te parametre potrebno je staviti u neki međusobni odnos kako se ne bi uljuljali u sjajne rezultate jednog segmenta poslovanja dok istovremeno ostali dijelovi nemilosrdno srljaju u provaliju.

Gore opisana metoda promatranja niza parametara iz različitih segmenata poslovanja zove se balance scorecard. Scorecard bi u doslovnom prijevodu značilo “tablica rezultata” i obično je zamišljen kao skup nekih grafikona ili kazaljki na kojima je jasno označeno područje očekivanog, podnošljivog i izvanrednog stanja, a sve skupa treba stati na jedan list papira kako bi se već samim pogledom na tablicu rezultata moglo uočiti gdje su problemi. Tablica se zove balanced zato što su rezultati iz svih područja podjednako zastupljene i daju opću, balansiranu sliku (tablicu rezultata) poslovanja poduzeća. Balanced scorecard je opće prihvaćen standard praćenja poslovanja tvrtke i malo googlanja će vam generirati tisuće dodatnih informacija.

Takva tablica obično se sastoji od četiri osnovne grupe podataka koji prezentiraju osnovne podatke iz četiri područja djelovanja; financije, prodaja, proizvodnja i ljudi. Financijski podaci su lagani za prezentirati i opće su poznati (račun dobiti i gubitka, novčani tok, bilanca), prodaju bi mogli prezentirati kao primjerice iznos zaprimljenih a neisporučenih narudžbi, iznos odaslanih ponuda ili pak broj novih kupaca ili prilika za prodajom, dok bi proizvodnju mogli okarakterizirati nekim parametrom učinkovitosti, postotkom škarta ili zakašnjelim isporukama. Kako pratiti ljude je obično najteže jer ne postoji direktni način mjerenja (nije da nekome možete gurnuti ekvivalent toplomjera kako bi mu mogli izmjeriti motivaciju), no obično se koriste parametri poput fluktuacija radne snage (otkazi i nova zapošljavanja), količina odsutnosti (bolovanja) ili npr. količina “malih prijedloga” koji su ujedno i karika koja nas povezuje natrag s TPSom.

Taiichi Ohno kaže kako cijeli TPS počiva na dva osnovna sustava i to su Just In Time (sustav u kojem se svaki proizvod, dio, alat ili procedura obavlja točno u času kada je potrebna i gdje je potrebna) u Autonomation ili kako to oni vole reći automatizacija s ljudskim dodirom. Teorija kaže kako stroju koji funkcionira normalno pažnja operatera nije potrebna i stoga radnik može opsluživati više strojeva istovremeno. Ako bi radnik cijelo vrijeme opsluživao stroj tada bi u trenutku kada se dogodi neki problem ili neuobičajeno ponašanje stroja radnik mogao preuzeti stvar čime bi problem ostao skriven (japanski izraz za ovo u doslovnom prijevodu je sakrivanje iznimno smrdljivog objekta prekrivanjem). Lean filozofija ne dopušta takav pristup i očekuje se da se problem odmah detektira te da tim (ćelija) odmah krene u rješavanje problema što je ujedno i prilika da svaki zaposlenik svojim doprinosom (idejom, naporom) riješi problem i predloži način kojim bi izbjegli ponavljanje problema. Upravo ovaj trenutak u kojem zbog načina na koji je tvrtka organizirana dajete priliku radniku s tvorničke trake da on sam razmišljajući riješi problem – ujedno generirate i veliku količinu zadovoljstva i motivacije među zaposlenima jer im dajete do znanja da nisu iskorišteni samo kao malo inteligentniji roboti koji ulažu svoj rad u gotov proizvod, već se od njih očekuje inicijativa i kreativno razmišljanje; a takvo razmišljanje dovodi zaposlenog do zadovoljstva učinjenim jer nije samo malo kotačić u velikom pogonu nego osoba od koje se očekuje inventivna akcija.

Motivacija je najčešće zapostavljeni dio poslovanja tvrtke i svaki puta kada čujem frazu kako su “zaposleni najveće bogatstvo tvrtke” nemogu a da se ne sjetim Scott Adamsove knjige “Dilbert Principle” u kojem je u detalje označeno zašto to nije tako (iako sam i sam poslodavac nije teško uočiti tisuće malih detalja zbog kojih zaposleni mogu tako razmišljati unatoč jednakom broju detalja koji su samo meni poznati a zbog kojih ja znam da to nije točno). Htjeli mi to ili ne zaposleni je manje-više uvijek u suprotnoj poziciji od poslodavca (da ne napišem baš “klasni neprijatelj”) i s perspektive zaposlenog, njegovi problemi se njemu čine najvećim, dok istovremeno, poslodavac mora rješavati desetine (stotine, ili tisuće) istih takvih situacija pa je stoga nemoguće adresirati svaki problem individualno (barem ne bez sustavnog pristupa).

Toyotin production system u svoj centar postavlja upravo čovjeka i u ruke mu daje alate i ciljeve koji omogućavaju da se problemi rješavaju u redosljedu nastajanja, na razini na kojoj nastaju, i daju moć zaposlenome da sam utječe na svoje radno mjesto i radne postupke.

Misao dana:
Not everyone gets to be an astronaut when they grow up.

Share the post "shiny happy people… (3:46, R.E.M., Out Of Time, 1991)"

  • Facebook
  • X
Categories
Toyota TPS

autobahn… (6:22, Balanescu Quartet, Possessed, 1992)

Jedan od najvećih otpada u proizvodnji svakako je pretjerana proizvodnja. Zbog pretjerane proizvodnje događa se cijeli niz neefikasnosti koji možda na prvi pogled nisu očigledni. Zamislite npr. da proizvodite šerafe koji su potrebni za proizvodnju nekog automobila, naravno, na automobilu ima puno – međusobno različitih šerafa. Tipično zapadna logika rekla bi da uzmemo svaki od šerafa i napravimo vrlo veliku seriju (šerafi se proizvode brzo i jeftini su) jer trošak u proizvodnji šerafa proizlazi iz re-toolinga tj. promjene setupa stroja s jedne vrste šerafa na drugu.

Ogromna količina šerafa tako stoji na skladištu te u nekoj kanti pokraj mehaničara koji te šerafe ugrađuje. Kanta, baš kao i skladište predstavljaju buffer između faze u kojoj se proizvodi šeraf i faze u kojoj se šeraf utroši. Vrijeme koje je proteklo između stvarne proizvodnje šerafa (koji se proizvede u sekundi i što je u stvari jedini dio koji kupcu stvara vrijednosti) i njegovog utroška (slijedećeg “vrijednog” koraka u proizvodnji automobila) se smatra otpadom iz puno različitih razloga. Kao prvo, ogromna količina šerafa košta novaca, dakle; morate platiti sirovinu, ljude, skladište, administraciju i sve ono što je potrebno da bi uopće imali brdo šerafa na raspolaganju. Zamislite sada situaciju u kojoj imate cijelu seriju loše proizvedenih šerafa (radi neke greške u proizvodnji ili zato što se Štef nije pojavio na poslu i podmazao stroj ili nešto), koliko će vremena proteći od trenutka kada ste napravili škart seriju do trenutka kada ćete grešku uočiti? Nadalje, ako je zaliha šerafa velika, tada se neefikasnosti u proizvodni šerafa nikada neće uočiti jer ako se i strojevi kvare prečesto (zbog lošeg podmazivanja npr.) taj kvar nikada neće utjecati na sklapanje automobila zato što je buffer – kanta sa šerafima jednostavno prevelika i problem neće biti uočen.

Takva proizvodnja u potpunoj je suprotnosti sa Toyotinom filozofijom, jer ako morate proizvesti 2.000 automobila i od toga 1.000 yarisa i 1.000 avensisa logika bi nalagala da yarise napravite ujutro a avensise popodne; no Taiichi kaže kako to nije dobro jer nije točno da se yarisi prodaju ujutro, a avensisi popodne – oni se prodaju jednako tijekom cijelog dana pa ih stoga treba proizvoditi na taj način. Sve toyotine tvornice opremljene su na način da proizvode automobile u seriji od jednog komada (naravno, postoje linije koje proizvode samo jedan ili drugi automobil, no svaka linija može proizvesti bilo koji automobil u bilo kojem trenutku bez nepotrebnog stajanja i promjene setupa). Ideja cijele priče bi bila da proces koji slijedi bude kupac tj. naručitelj od procesa koji mu prethodi i da ne smije biti viška proizvodnje – što znači da Toyota ne proizvodi automobile koje ne može prodati ili, tempo prodaje automobila diktira tempo proizvodnje, a u nekom koraku tempo proizvodnje diktira kojim tempom ćete proizvoditi šerafe. Između tvornice šerafa i radnika koji ugrađuje šerafe u blok motora mora postojati minimalni buffer koji zovemo sigurnonosna zaliha (safety stock). Ujutro, kada radnik dođe na posao pronađe punu kantu šerafa i u času kada kanta dođe do trećine tada se aktivira lanac narudžbe nove količine šerafa (a može se aktivirati npr. podizanjem zastavice ili možda na način da je donja trećina kante obojana u narančasto i kada radnik koji je zadužen za obnavljanje zalihe prođe i vidi da je narančasti rub postao vidljiv zna da se šerafi moraju dopuniti). Na taj način, nova zaliha šerafa stiže baš u času kada bude potrebna i taj sustav se zove Just In Time, a konkretna metoda kontrole zalihe i naručivanja zove se kanban.

Nekoliko principa se koristi u ovom sustavu; otpad (u smislu izgubljenog vremena, angažiranog novca i prostora za čuvanje zalihe) treba smanjiti na donju moguću mjeru, što znači da je potrebno smanjiti vrijeme između proizvodnje šerafa i njegove ugradnje. Nadalje, ako su ti rokovi predugački a sigurnonosne zalihe prevelike, problemi u proizvodnom procesu ne izlaze na vidjelo (npr. neredovito ili loše održavanje strojeva) čime se bave principi andon i 5xzašto i posljednje, cijeli sustav organizacije je napravljen na način da se postigne nesmetani tok (flow) proizvodnje umjesto da se forsiraju norme i brzine proizvodnje (koje dovode do grešaka). Dakle, cijeli proizvodni postupak mora teći u ritmu prodaje automobila, niti brže niti sporije. Proizvodnja koja uspije zadovoljiti ovaj kriterij zove se i “lean manufacturing” što je samo drugi izraz za Toyota production system. Važno je napomenuti kako “lean” ne podrazumijeva bjesomučnu proizvodnju koja puni skladišta i dućane, nego sustav u kojem se u jednolikom ritmu događaju sve faze procesa, a Taiichi kaže da proces proizvodnje automobila počinje u trenutku kada kupac uđe u auto salon i završava kada novac sjedne na račun – i razmak između te dvije točke mora biti što manji mogući.

Naravno, osim u slučaju da ne proizvodite automobile (pozdrav svima iz Renaulta Novo Mesto :), pitanje je kako iskoristiti ove principe u svom svakodnevnom poslovanju? Opet, morate razmišljati malo izvan kutije (out of the box) i razmisliti gdje ste već vidjeli kanban na djelu? Kanban je nastao u času kada su japanci bili posjetili (poslije drugog svjetskog rata) ameriku i gledali njihove proizvođače automobila s čime nisu bili impresionirani. No ono što ih je oborilo s nogu su bili supermarketi. Naime, u supermarketu se roba na policama dopunjava tek onda kada se zaliha s police smanji na određenu mjeru i svaki supermarket je osnova kanban sustava budući da se roba ne gomila na sredini dućana nego se police osvježavaju novom robom u ritmu prodaje. Druga situacija u kojoj i vi sami koristite kanban je odlazak na benzinsku stanicu – naime, odlazite na benzinsku stanicu u času kada se zaliha goriva u automobilu smanji i kada se upali narančasta lampica. Iako je to moguće, nema smisla na benzinsku stanicu ići svakih stotinu kilometara, baš kao što nema smisla imati prikolicu s 500 litara goriva i vući je okolo cijelo vrijeme.

Poanta kanbana bi bila da proizvodite točno onoliko koliko je proces ispred vas u mogućnosti potrošiti. Dakle, ako radite u arhitektonskom uredu nema smisla da naštancate brdo planova za izgradnju dvadeset zgrada iako znate da gradite samo jednu – ili, da napravite planove za cijelu zgradu a znate da ćete u ovome času raditi samo prizemlje. Kada ispunite očekivanja procesa ispred sebe, tada se možete posvetiti proučavanju procesa i pokušati identificirati i ukloniti neki od otpada koji vas okružuje.

Misao dana:
The World is running out of geniuses: Einstein died, Beethoven went deaf and I’m starting to have a migraine.

Share the post "autobahn… (6:22, Balanescu Quartet, Possessed, 1992)"

  • Facebook
  • X