Month: March 2006

Categories
Business Ekonomija Ostalo

all things dull and ugly… (1:35, Monty Python, Monty Python Sings, 1989)

Obećao sam bio poslati jednoj poznanici osnove analize kratkoročnih obveza i potraživanja, pa si nekako mislim kako bi to možda moglo koristiti i ljudima koji čitaju ovaj blog. Upozoravam kako ono što ću napisati ne slijedi nužno hrvatske udžbenike iz ekonomije i kako možda netko ima bitno drugačiji stav od mene (ako mislite da sam negdje pogriješio ostavite komentar).

Ukratko promatrali smo odnose dugovanja i potraživanja jedne tvrtke pa se učinilo kako je omjer gotovo 1:1 te je moja poznanica to proglasila iznimno lošom situacijom s čime se ja ne bih složio.

Kao što znate, dugovanja i potraživanja su bilančne pozicije i potraživanja se nalaze na strani aktive, a dugovanja na strani pasive. Kratkoročna potraživanja se nalaze u dijelu bilance koju nazivamo kratkoročnom imovinom i u tom dijelu bilance se nalaze i ostale kratkoročne stavke poput novca na računu, potraživanja od države, zalihe te vrijednost proizvodnje u tijeku. U pasivi pak imamo kratkoročne obveze koje mogu biti obveze prema dobavljačima, državi i/ili kreditorima.

U osnovi, ako se držimo načela da se dugoročna imovina financira iz dugoročnih izvora, a kratkoročna iz kratkoročnih tada bi željeni omjer kratkoročnih potraživanja u odnosu na dugovanja morao biti 1:1 baš kao što je to i bilo u gore spomenutom primjeru. Načelo da se dugoročna imovina financira iz dugoročnih izvora je nadam se sasvim jasna, jer npr. nije logično da novcem kojeg držite u novčaniku odete i kupite si automobil kojeg imate namjeru voziti nekoliko godina – puno je logičnije dignuti kredit i otplaćivati ga u ritmu u kojem i koristite imovinu koju ste kupili. S druge strane, nema smisla dizati kredit kako bi kupili kruh i mlijeko jer je to aktivnost koju morate raditi svaki dan i za te namjene imate novac iz novčanika.
S pozicije rizika, najbolje bi bilo kada bi u kratkoročnoj imovini imali samo novac na računu a s druge strane samo dugovanja prema dobavljačima, no u praksi novca je na računu najčešće malo, a potraživanja od kupaca ili zaliha zauzimaju većinu vrijednosti kratkoročne imovine. Ocjena oko toga da li tvrtka uspješno upravlja svojom kratkoročnom imovinom najlakše je promatrati upravo kroz odnose potraživanja, zaliha i proizvodnje u tijeku.

Ako recimo imate tvrtku koja radi godišnji promet od 10 milijuna kuna i u bilo kojem času ima milijun kuna potraživanja od kupaca, onda bi mogli reći da potražujemo jednu desetinu godišnjeg prometa, odnosno da je prosječno viijeme naplate potraživanja 365/10 ili 36,5 dana što je prilično dobar rezultat (osim ako ste cash&carry lanac dućana). S druge strane, može biti da imate 1.125.000kn dugovanja dobavljačima, i ako znamo da u cijeloj godini kupujete robe i usluga u vrijednosti od 4.500.000 kuna, to znači da to dugovanje predstavlja jednu četvrtinu ukupnog godišnjeg zaduženja i kada to podijelimo s brojem dana ispada kako je prosječno vrijeme plaćanja računa cca. 91 dan. Ovaj podatak također ukazuje na tvrtku koja posluje u granicama pristojnosti, no doista zanimljiv je zaključak kako tvrtka puno brže naplati svoje potraživanje nego što plati svoj dug (omjer u konkretnom slučaju je skoro 1:3) – a to pak znači da konkretna tvrtka kratkoročne aktivnosti financira od svojih dobavljača što je sjajna vijest (osim ako ste dobavljač), jer se ne morate zadužiti u banci kako bi mogli platiti dobavljača na vrijeme.
Posebna priča je vrijednost zalihe, ako bi takva tvrtka imala vrijednost zalihe od recimo 450.000 kn ili jedne desetine ukupne godišnje kupovine zaliha, to znači da bi (vrijednosno gledano) u bilo kojem času tvrtka imala dovoljno sirovine za punih 36,5 dana proizvodnje (što je ujedno i vrijeme naplate potraživanja), pa bi mogli zaključiti kako je zaliha možda pretjerana i kako bi se novčani tok mogao poboljšati prodajom barem dijela tih zaliha koje stoje barem mjesec dana prije nego što krenu u upotrebu. Takva vrijednost zalihe također znači da je obrtaj zalihe u godini dana 10 puta. Isto pravilo vrijedi i za rad u tijeku, ako bi vrijednost proizvodnje u tijeku bila recimo 225.000kn – to bi značilo da se u bilo kojem trenutku u pogonu nalazi robe za cca. 18 dana proizvodnje, što ukazuje na potencijalno dugačke cikluse proizvodnje.
Naravno, omjeri vrijednosti zalihe i vrijednosti proizvodnje u tijeku su iznimno povezani s industrijom u kojoj se nalazite. Ako se bavite prodajom robe koja brzo gubi svojstva ili vrijednost (bilo što s rokom trajanja, računala i sl.) cilj bi bio imati minimalno skladište, no ako se bavite poslom koji je vremenski dugotrajan (brodogradnja, građevina, poljoprivreda) tada je sasvim jasno da je vrijednost zalihe i proizvodnje u tijeku enormna, a obrtaj zalihe minimalan.

Bitno je naglasiti kako se zaliha i proizvodnja u tijeku nalazi zajedno s potraživanjima u aktivi tvrtke, a aktivu općenito smatramo “dobrom stranom bilance“, pa se može pogrešno shvatiti kako je pretjerana zaliha ili pretjerana proizvodnja u tijeku nešto što je dobro za tvrtku zato što daje povoljne omjere kratkoročne imovine u odnosu na kratkoročna dugovanja. U praksi to može značiti da imate ili predugačke rokove proizvodnje ili da vam je skladište opterećeno starim, nekonkurentnim zalihama (skladišta ja obično zovem štedionicama) – u svakom slučaju, ako želite znati stvarno stanje svojega businessa veliku pozornost posvetite upravo stanju zalihe i proizvodnje u tijeku. Stare i nekonkurentne zalihe treba riješiti što je moguće prije, čak i uz diskont ili gubitak jer novac kojeg povratite kroz tu prodaju možete pametnije uložiti u novu, atraktivniju zalihu (ili možete platiti dobavljača koji dan ranije i tražiti diskont ili skonto).

Misao dana:
It doesn’t matter how many times you fail. It doesn’t matter how many times you almost get it right. No one is going to know or care about your failures, and neither should you. All you have to do is learn from them and those around you because… All that matters in business is that you get it right once. Then everyone can tell you how lucky you are.

Share the post "all things dull and ugly… (1:35, Monty Python, Monty Python Sings, 1989)"

  • Facebook
  • X
Categories
Business Toyota TPS

the hands that built america… (4:58, U2, The Best Of 1990-2000, 2002)

Dok sam tipkao prethodni post uz obavezni jutarnji nescafe iz moje pesimističke šalice skužio sam kako nikada u stvari nisam niti pokušao objasniti zašto je lean kao način proizvodnje toliko važan, no da bi razumjeli prednosti koje donosi lean proizvodnja važno je prije toga razumjeti kako smo do njega uopće stigli; a priča počinje s prvim automobilima koji su napravljeni prije više od jednog stoljeća.

U početku, automobile je sastavljao veliki broj relativno malenih radionica, a budući da obrada metala nije bila baš na nekoj pretjeranoj razini i alati nisu bili osobito kvalitetni, proizvodnja pojedinačnih dijelova se radila na termički neobrađenom metalu koji je mekan, te bi se nakon obrade napravljeni dijelovi termički obrađivali kako bi im se očvrsnula površina. Tijekom termičke obrade, dijelovi bi se deformirali i nastajali bi problemi, tako da bi automobile sastavljali na način da se uzme prvi dio i na njega pokuša spojiti drugi dio, ako dijelovi ne bi odgovarali (zbog razlika koje su nastale nakon termičke obrade), dijelovi bi se pripasivali te bi nakon toga na dodali treći dio, pripasali ga i tako redom dok ne bi proizveli cijeli automobil. Zbog postupka pripasivanja vrijeme izrade automobila je bilo iznimno dugačko, ali i automobili su se međusobno razlikovali unatoč tome što su bili napravljeni iz identičnih nacrta (kažu da je razlika u dužini automobila mogla biti i nekoliko centimetara).
U tim, prvim radionicama, automobile je sastavljala malena ekipa ljudi na za to određenom mjestu, a u proizvodnju jednog automobila bilo je potrebno uložiti 700 do 800 radnih sati.

Prvi veliki pomak napravio je Henry Ford koji je uočio kako je za povećanu učinkovitost nužno razmišljati ne samo o automobilu kao krajnjem proizvodu nego i o cjelokupnom procesu proizvodnje automobila. Kako bi ubrzao sastavljanje, Ford je odlučio pokupovati brdo strojeva od kojih je svaki specijaliziran za proizvodnju točno određenog dijela. Ako jedan stroj proizvodi samo jedan dio, tada ga je moguće napraviti u kvaliteti i toleranciji koju do tog časa nije bilo moguće postići i već na ovome koraku se puno postiglo s učinkovitosti. Slijedeći korak u utrci za učinkovitost bila je promjena načina sastavljanja pa je tako umjesto sastavljanja u pojedinačnom boksu postupak podijeljen na puno pojedinih koraka u proizvodnoj liniji. Nakon postavljanja linije, slijedeći korak koji je dodatno prepolovio vrijeme sastavljanja automobila je bilo uvođenje pokretne trake koja se već bila koristila u velikim američkim mesnicama. Umjesto 700-800 sati koliko su koristili Fordovi konkurenti, u proizvodnju jednog modela T uloženo je svega nešto više od 90 sati (a sam proces proizvodnje od početka do kraja trajao je 2,6 sati), što je omogućilo dramatično snižavanje cijene automobila što ga je odmah učinilo dostupnijim tržištu. Do kraja proizvodnje 1927. godine, model T napravljen je u otprilike 15.5 milijuna komada što je apsolutni rekord i do današnjeg dana jedini automobil koji je proizveden u većem broju je Volkswagenova buba.
Kao što svi znate, Fordov model T, odnosno način proizvodnje na pokretnoj traci pokrenuo je revoluciju u industriji te smo iz obrtničke manufakture prešli u doba masovne proizvodnje.

Sutra ću malo više napisati o razlozima zašto je toyota smatrala Fordov sustav masovne proizvodnje pogrešnim – iz čega je kasnije proizašao lean sustav, a u međuvremenu za one koji žele znati više mogu ponuditi jedan kraći (pet stranica) članak u pdf formatu koji malo detaljnije opisuje povijest Fordovog modela T.

Misao dana:
Anyone who stops learning is old, whether at twenty or eighty. Anyone who keeps learning stays young. The greatest thing in life is to keep your mind young.

Share the post "the hands that built america… (4:58, U2, The Best Of 1990-2000, 2002)"

  • Facebook
  • X
Categories
Business Toyota TPS

new machine, pt. 2… (0:38, Pink Floyd, A Momentary Lapse of Reason, 1987)

Ono što sam jučer navečer htio napisati ali sam očigledno previše umoran bio da bi suvislo napisao je slijedeće;

Istraživanje koje je Womack i njegova ekipa napravila tijekom svojeg višegodišnjeg istraživanja otkrila je neke zapanjujuće stvari. Primjerice otkrili su kako neki europski proizvođač mora uložiti 500 radnih sati kako bi proizveo model automobila dok japanski proizvođač za isti automobil treba svega 133 radna sata (rezultati su bili normalizirani tako da se uspoređuju modeli sličnih karakteristika, veličine i broja dijelova). Tipični odgovor na ovu tvrdnju je taj da su japanci nadaleko poznati po vrlo visokoj automatizaciji i naravno da ulažu manje radnih sati kada roboti odrade ostalo. Svega dva grafikona dalje možete vidjeti razinu automatizacije koja je pokazala kako u konkretnom slučaju japanski proizvođač ima manje automatizacije od europskog, pa prvobitni zaključak pada u vodu.

Ono što su amerikanci otkrili je kako europski proizvođač na kraju proizvodne linije ima brdo ljudi koji otklanjaju probleme s automobilom (dakle plastike koje cvile, dijelove koji nisu dobro pričvršćeni, komadiće tekstila ili kože koji nezgodno vire)… Dotični se čak hvalio tim postupkom, jer je to bio postupak oplemenjivanja vozila i osobni pristup svakome automobilu. Iako se možda ovo čini sjajnim, lean pristup na takav postupak gleda kao na otklanjanje grešaka koje su nastale u samom proizvodnom postupku te je ta operacija sama po sebi otpad. Europski proizvođač nije rješavao svoje probleme u proizvodnji nego ih je kumulativno rješavao u fazi dorade na izlazu s proizvodne trake te je još pritom manu svoje proizvodnje prikazao kao marketinšku prednost.

Ovaj slučaj na najbolji način demonstrira propuštenu priliku za implementaciju 5xZašto koncepta, jer da ste u proizvodnji imali neki komad plastike koji je labav i proizvodi udaranje ili cviljenje, kroz 5xZašto metodu otkrili bi tko je stvarni uzročnik problema, a Iwao Kobayashi kaže kako je krajnji razlog gotovo uvijek organizacija.

Dakle, sasvim je jasno kako je bolje kupovati automobile koji su iz prvog pokušaja napravljeni dobro, umjesto automobila na kojem je 30% svih radnih sati uloženo u doradu i popravljanje grešaka koje su nastale u samom proizvodnom procesu – no dublja poanta cijele priče je kako je lean metoda proizvodnje superiorna u odnosu na ostale metode (a to su metode manufakture i masovne proizvodnje), a superiorna je ne zbog alata ili tehnologije koji se koriste nego zbog razine organizacije koja se primjenjuje.

I kao posljednje, važno je razumjeti da je lean proistekao iz automobilske industrije, no to nikako ne znači da je ograničen ili čak da će dati najbolje rezultate u automobilskoj industriji. Svaka radna okolina u kojoj se govori o više radnih procesa i više operacija unutar jednog procesa podložna je lean upravljanju, te je sasvim nebitno da li se bavite proizvodnjom automobila, bicikala, rajčica ili lupate pečate na javnobilježničke akte.

Misao dana:
Roger the Shrubber: Are you saying Ni to that old woman?
King Arthur: Um, yes.
Roger the Shrubber: Oh, what sad times are these when passing ruffians can say Ni at will to old ladies. There is a pestilence upon this land, nothing is sacred. Even those who arrange and design shrubberies are under considerable economic stress in this period in history.
King Arthur: Did you say shrubberies?
Roger the Shrubber: Yes, shrubberies are my trade. I am a shrubber. My name is Roger the Shrubber. I arrange, design, and sell shrubberies.

Share the post "new machine, pt. 2… (0:38, Pink Floyd, A Momentary Lapse of Reason, 1987)"

  • Facebook
  • X