Ono što sam jučer navečer htio napisati ali sam očigledno previše umoran bio da bi suvislo napisao je slijedeće;
Istraživanje koje je Womack i njegova ekipa napravila tijekom svojeg višegodišnjeg istraživanja otkrila je neke zapanjujuće stvari. Primjerice otkrili su kako neki europski proizvođač mora uložiti 500 radnih sati kako bi proizveo model automobila dok japanski proizvođač za isti automobil treba svega 133 radna sata (rezultati su bili normalizirani tako da se uspoređuju modeli sličnih karakteristika, veličine i broja dijelova). Tipični odgovor na ovu tvrdnju je taj da su japanci nadaleko poznati po vrlo visokoj automatizaciji i naravno da ulažu manje radnih sati kada roboti odrade ostalo. Svega dva grafikona dalje možete vidjeti razinu automatizacije koja je pokazala kako u konkretnom slučaju japanski proizvođač ima manje automatizacije od europskog, pa prvobitni zaključak pada u vodu.
Ono što su amerikanci otkrili je kako europski proizvođač na kraju proizvodne linije ima brdo ljudi koji otklanjaju probleme s automobilom (dakle plastike koje cvile, dijelove koji nisu dobro pričvršćeni, komadiće tekstila ili kože koji nezgodno vire)… Dotični se čak hvalio tim postupkom, jer je to bio postupak oplemenjivanja vozila i osobni pristup svakome automobilu. Iako se možda ovo čini sjajnim, lean pristup na takav postupak gleda kao na otklanjanje grešaka koje su nastale u samom proizvodnom postupku te je ta operacija sama po sebi otpad. Europski proizvođač nije rješavao svoje probleme u proizvodnji nego ih je kumulativno rješavao u fazi dorade na izlazu s proizvodne trake te je još pritom manu svoje proizvodnje prikazao kao marketinšku prednost.
Ovaj slučaj na najbolji način demonstrira propuštenu priliku za implementaciju 5xZašto koncepta, jer da ste u proizvodnji imali neki komad plastike koji je labav i proizvodi udaranje ili cviljenje, kroz 5xZašto metodu otkrili bi tko je stvarni uzročnik problema, a Iwao Kobayashi kaže kako je krajnji razlog gotovo uvijek organizacija.
Dakle, sasvim je jasno kako je bolje kupovati automobile koji su iz prvog pokušaja napravljeni dobro, umjesto automobila na kojem je 30% svih radnih sati uloženo u doradu i popravljanje grešaka koje su nastale u samom proizvodnom procesu – no dublja poanta cijele priče je kako je lean metoda proizvodnje superiorna u odnosu na ostale metode (a to su metode manufakture i masovne proizvodnje), a superiorna je ne zbog alata ili tehnologije koji se koriste nego zbog razine organizacije koja se primjenjuje.
I kao posljednje, važno je razumjeti da je lean proistekao iz automobilske industrije, no to nikako ne znači da je ograničen ili čak da će dati najbolje rezultate u automobilskoj industriji. Svaka radna okolina u kojoj se govori o više radnih procesa i više operacija unutar jednog procesa podložna je lean upravljanju, te je sasvim nebitno da li se bavite proizvodnjom automobila, bicikala, rajčica ili lupate pečate na javnobilježničke akte.
Misao dana:
Roger the Shrubber: Are you saying Ni to that old woman?
King Arthur: Um, yes.
Roger the Shrubber: Oh, what sad times are these when passing ruffians can say Ni at will to old ladies. There is a pestilence upon this land, nothing is sacred. Even those who arrange and design shrubberies are under considerable economic stress in this period in history.
King Arthur: Did you say shrubberies?
Roger the Shrubber: Yes, shrubberies are my trade. I am a shrubber. My name is Roger the Shrubber. I arrange, design, and sell shrubberies.
3 replies on “new machine, pt. 2… (0:38, Pink Floyd, A Momentary Lapse of Reason, 1987)”
Crtica iz hrvatske filozofije organizacije: prijateljica radi kao komercijalist u firmi, ima “prosvijećenog” gazdu koji zna sve o poslovnim trendovima. Zato ona mora sastavljati tjedni i dnevni plan rada. Budući da je žena prilično organizirana, ubrzo je primijetila kako joj sat posla dnevno ode na sastavljanje planova — sat u kojem bi mogla još nešto posla napraviti. Ali zato je najvažnije da se na posao dođe u sedam, a ode u deset navečer. Kvantiteta prelazi u kvalitetu, to je naš credo. A ne obratno.
vidiš, cijeli princip lean-a je da sve procese i operacije podijeliš na one koji donose vrijednost kupcu i one koji ne donose; kreiranje dnevnog/tjednog plana je zadatak koji očigledno ne donosi nikome vrijednost i zato je u lean filozofiji to otpad; pitajući se 5xZašto doći ćemo do originalnog uzroka i onda ga možemo ukloniti
no poanta je da se razumije korjen problema, a kako to oni kažu, gotovo uvijek je problem organizacija… nekako sam došao do zaključka čitajući svu tu literaturu da je koncept planiranja u lean kulturi bitno drugačiji od planiranja koje trenutno radimo, i ono što mi možda smatramo dostignućem, lean tvrtke smatraju lošim primjerom
potencijali za napredak, racionalizaciju svega i svačega su praktički neograničeni i samo ako zastaneš i razmisliš možeš vidjeti što se sve može izbaciti iz svakodnevnih zadataka, a da tu ušteđenu energiju iskoristiš u kreiranju novih vrijednosti
ja sam potpisao ugovor za moju tvrtku za implementaciju lean metode kroz metodologiju 20 ključeva i neograničeno se veslim svim tabuima koje ćemo razbucati kroz tu implementaciju jer vidim otpad na sve strane, a samo koordinirani napor može donijeti dugoročnu blagodat
lean je fascinantan jer je kao princip univerzalan te se može na jednaki način iskoristiti u maloj sredini, a jednako tako, pa čak i bolje, može funkcionirati u velikim sustavima koji su prepuni različitih buffera, barijera i općenito sigurnonosnih zaliha koje smanjuju produktivnost i smanjuju dodanu vrijednost tj. povećavaju otpad
Molim te, ako budeš mogao, tokom rada nam navedi pokoji sočni detalj, iliti primjer iz prakse, kako bude napredovala implementacija Lean proizvodnje…
To bi bilo predobro. ;)