Month: February 2006

Kako mi je notebook jučer neslavno odapeo (i to je junački napravio na servisu ispred servisera pa nisam puno morao objašnjavati što me muči s mojim bizarnim twilight_zone klasom problemom) iTunes-i su mi nedostupni pa danas nema naslova u duhu mog bloga. Računalo bi moralo biti popravljeno u dan-dva pa se onda vraćamo na regular scheduling.

Priča o Toyota Production Systemu danas ulazi u svoj sedmi nastavak i vrijeme je da sagu počnemo privoditi kraju. Za kraj bi osim obaveznog zaključka htio podijeliti s vama SMED i 5s koncepte, no prije toga bih htio prenijeti razmišljanja jednog japanca (Taiichi Ohno-a) o imovini. Kao što sam bio napisao ranije, TPS je zbir alata (muda, andon, kanban, 5xzašto, SMED, 5s, ćelije, flow i drugi), no prije svega je TPS filozofija i način razmišljanja i za uspješnu implementaciju potrebno je razumjeti kako ljudi u Toyoti razmišljaju.

Pitanje je da li vrijednost opreme doista pada s vremenom? Radnik koji radi puno godina kroz svoje znanje i vještinu će postati vredniji i vredniji za tvrtku. Oprema (strojevi i alati) u nedostatku tih ljudskih osobina baca se ili prodaje nakon dugotrajnog korisnog života. Jezik ekonomije govori o konceptima poput amortizacije, ostatak vrijednosti ili knjigovodstvena vrijednost što su umjetni termini koji se koriste u knjigovodstvu i služe primarno radi oporezivanja. Čini se kako su ljudi zaboravili da ti termini imaju vrlo malo veze sa stvarnom vrijednošću stroja ili alata.
Na primjer, vrlo često se može čuti (a ni hrvatski primjeri nisu drugačiji) kako je komad opreme amortiziran i može se prodati ili baciti s vrlo malo ili ništa gubitka (dapače, možete prodajom i zaraditi), postavlja se često pitanje zašto obnoviti stroj ako ga možemo zamijeniti s novijim i naprednijim modelom?
To je vrlo pogrešno razmišljanje.
Ako imate npr. komad opreme star trideset-četrdeset godina i on je sposoban odraditi svoj posao, te uz to uspijeva izvršiti proizvodne zadatke koji su pred njega postavljeni – tada vrijednost stroja nije pala niti za kunu. S druge strane, ako imate loše održavani stroj koji zbog nedovoljne pažnje može raditi samo 50% vremena, tada je vrijednost tog stroja pala na 50%.

Vrijednost nekog stroja ili alata nije određena njegovom knjigovodstvenom vrijednošću ili starošću, nego njegovom sposobnošću da privredi novac.

Kako onda, donijeti odluku o zamijeni stroja? Ako je održavanje bilo dobro i održana je funkcionalnost stroja, zamjena s novim strojem nikada nije opravdana, unatoč tome što stari stroj možda zahtjeva neki trošak (u vidu generalnog popravka i sl.). Ako ga ipak odlučimo zamijeniti, moramo se suočiti s činjenicom da smo krivo izračunali i donijeli krivu odluku ili je program održavanja bio neadekvatan.

U času kada izgubimo ekonomski argument, tada se izvlače tvrdnje poput “nije više moguće povratiti originalnu preciznost” ili “želimo ga popraviti ali nemamo zamjenskog stroja“. Ovo razmišljanje nije dobro jer pokazuje želju da kupimo novi stroj iz jednostavnog razloga što nemamo bolju ideju.
Neovisno o tome da li je stroj popravljen ili obnovljen, ako su strojevi loše održavani i korišteni na ili iznad maksimuma svojih mogućnosti, trošak zamjene je ogroman.

Poslovno upravljanje mora biti vrlo realistično, vizija budućnosti je potrebna i važna ali mora biti izvediva. U današnje vrijeme, pogrešno tumačenje današnjih poslovnih događaja može dovesti do značajnog pada u budućnosti jer smo doista okruženi vrlo grubom okolinom. Neki ljudi kažu kako se priroda posla mora kontinuirano mijenjati i kada se vrijeme rasta iz velikog pretvori u mali ili čak negativni, da je tada potrebno vratiti kredite i raditi isključivo unutar vlastitog kapitala. To je sjajna ideja, no na nju je trebalo doći tijekom perioda visokog rasta.

Lagano se uljuljati u lažni osjećaj sigurnosti u vremenu velikoga rasta, no kada se taj rast smanji ili čak postane negativan, sve neracionalnosti (otpadi) vrlo brzo isplivaju na površinu. Pogrešno vrednovanje vlastite imovine također je jedan od otpada.

Misao dana:
I know Karate, and several other Japanese words.