Categories
Toyota TPS

everything you know is wrong… (3:47, Weird Al Yankovic, Bad Hair Day, 1996)

Ponekada je teško reći koji su postupci suvišni. Primjerice, u Toyoti ne postoji odjel kontrole kvalitete niti postoje kontrolne točke u procesu proizvodnje gdje bi se pregledavala kvaliteta proizvoda! To je naravno čudno jer je opće poznato kako Toyota proizvodi najkvalitetnije automobile s najmanjim brojem kvarova, no japanska logika kaže kako kontrola kvalitete kao samostalna radnja ili proces ne donosi nikakvu prednost tj. vrijednost za kupca te je stoga riječ o nepotrebno utrošenom vremenu. Umjesto toga, njihov proizvodni proces podrazumijeva da svaka osoba mora provjeriti posao koji je obavljen u koraku ispred, jer je to preduvjet da svoj posao obaviš kako treba. To znači da proizvodna traka nema dodatni korak na kojem se netko sustavno bavi kontrolom kvalitete, nego da bi radnik zašerafio kotač mora automatski i provjeriti da li su svi preduvjeti za postavljanje kotača ispunjeni; na taj način je izbjegnuta kontrola kvalitete iako je ona u naravi obavljena, no automobil je iz tvornice izašao koju minutu ranije. Vrijeme koje bi proveli u kontroli kvalitete bilo bi otpad jer ne donosi vrijednost kupcu automobila.

Toyotine tvornice su organizirane po principu ćelija i svaka radna ćelija ima pet-šest ljudi od kojih je jedan voditelj (ovog voditelja nema smisla usporediti s našim tradicionalnim voditeljima jer se od njihovog voditelja očekuja da u bilo kojem času preuzme posao dok je bilo koji drugi član ćelije ili na pauzi, bolovanju ili jednostavno otišao na wc – dakle voditelj aktivno radi zajedno s ostalim, nije da premeće papire u kutu). Jedna ćelija odgovara jednome taktu (pomaku) tvorničke trake. Toyota koristi sustav koji se zove andon i koji je sličan semaforu na ulici. Dok je sve OK dignuta je zelena zastavica. Ako radnik uoči problem na svojoj radnoj operaciji onda je pokuša riješiti, ako to ne uspije onda diže narančastu zastavicu i u tome času svi članovi njegove ćelije moraju mu skočiti upomoć; a ako se problem ne uspije riješiti problem do pomaka pokretne trake (inače, pokretne trake nisu pokretne, nego se proces proizvodnje podijeli u različite faze i jedna faza se zove takt; takt uvijek ima jednako trajanje i neposredno prije pomaka obično se oglasi neka sirena ili nešto da da svima do znanja da je vrijeme isteklo i da će se traka pomaknuti) tada se diže crvena zastavica i cijela tvornica se zaustavlja.

U času kada se cijela tvornica zaustavi, zadatak je sviju da pokušaju riješiti nastali problem.

Ovo je jedan od najznačajnijih principa i problema koje Toyota ima u svojoj proizvodnji. Naime, u zapadnoj kulturi priznanje greške se tradicionalno smatra slabošću i ljudi su vrlo nespremni priznati propust; tako da ova metoda nailazi na velike otpore (barem one početne) u novim tvornicama. Drugi problem tj. prednost koja proizlazi iz andon sustava je taj što je voditelj/supervizor uvijek obaviješten o trenutku kada se propust dogodio; jer teorija kaže da ako ne obavijestite svog nadređenog o problemu on nikada neće biti riješen jer nitko ne zna da problem postoji. To je slično onoj priči o uskom grlu, jer se problemi identificiraju na isti način; evidentiraš probleme, sortiraš ih po mjestu događaja ili učestalosti i vrlo brzo se shvati gdje se greške uporno ponavljaju; i na temelju toga možeš uočiti pogrešne procedure ili procese te djelovati da ih se u budućnosti spriječi, a potom kreneš tražiti nove probleme i dodatno rafinirati proces.

Andon je ponekada teško zamisliti unutar vlastite tvrtke budući da ima vrlo malo tvrtki koje doista posjeduju tvorničku traku koja se miče u taktovima. No ako malo bolje razmislite, taj princip je jeasno primjenjiv svugdje jer se praktički svi procesi (u proizvodnji ili uslugama) svode na nekoliko koraka i čim ste identificirali korake imate i traku (npr. urudžbiranje zahtjeva, pregledavanje dokumentacije, kreiranje rješenja, odobrenje i potpis, otprema). Poanta je naravno naučiti ljude da priznaju propust i zatraže pomoć, a tu je naravno ključna uloga voditelja koji će nagraditi otkrivanje problema i na temelju toga rafinirati proces te ga svima učinit još lakšim i bezbolnijim.

Misao dana:
Blinky lights are the essence of technology. Everything else is fluff.
Categories
Toyota TPS

why does this always happen to me?… (4:52, Weird Al Yankovic, Poodle Hat, 2003)

Jedan od sjajnih Toyotinih principa zove se i 5xZašto. Zašto, zašto, zašto, zašto i zašto su kao princip (barem za mene) bili ono što bi amerikanci rekli “paradigm shift”. Kako osim blijedog prijevoda “pomak horizonta” nisam pronašao bolji, možda da malo bolje objasnim što sam time htio reći. Paradigma bi otprilike bilo (ili trebalo biti) shvaćanje svijeta koji me okružuje. Dakle ja (ili bilo tko drugi) gleda svijet na određeni način i moje shvaćanje svijeta ima svoju granicu. Kada mi se dogodi paradigm_shift (a opako se trudim da se to događa što češće) onda odjednom imam dodatni uvid u neki problem ili jednostavno vidim više nego drugi.
Zato ima smisla i gore navedeni prijevod pomak horizonta jer ako stojite na nekoj točci i osvrnete se oko sebe na nekome mjestu vidite horizont (mjesto gdje se nebo spaja s zemljom), no ako se odjednom podignete na dizalicu tada je crta horizonta udaljenija i vidite više nego ranije i upravo ste osjetili paradigm_shift.

Pravi paradigm_shift je kada doživite skoro pa religiozno iskustvo i kada se na temelju nekog saznanja ili iskustva otvori cijeli novi svijet pred vama. Eto, meni se dogodio jedan takav kada sam shvatio dubinu i širinu 5xZašto koncepta.

Anyway, zamislite situaciju da radite na nekome stroju i odjednom pukne šeraf (nekakav šeraf, za potrebe diskusije totalno nebitan). Akcija koju ćete napraviti ako ne koristite 5xZašto princip je da ćete otići do radionice, uzeti novi šeraf i zamijeniti punkuti. No iako će ta akcija biti korektivna i stroj će ponovno raditi, to nije stvarno rješenje problema jer se niste pet puta upitali zašto. Ispravno bi bilo pitati;

Zašto je pukao šeraf? Zato što nije bio podmazan.
Zašto nije bio podmazan? Zato što Štef nije odradio tjedno održavanje.
Zašto Štef nije odradio tjedno održavanje? Zato što je bolestan.
Zašto netko drugi nije napravio tjedno održavanje? Zato što procedura ne predviđa takvu situaciju.
Zašto procedura ne predviđa takvu situaciju? Zato što je rukovoditelj/direktor/vlasnik nisu predvidjeli.

Dakle, jednostavnim ispitivanjem 5xZašto došli ste do korjena problema kojeg treba riješiti. Da je postojala procedura šeraf vjerojatno ne bi puknuo i proizvodnja ne bi trebala stajati.
Naravno, ovo nije sustav koji je ograničen na šerafe ili proizvodnju, već se može upotrijebiti bilo gdje; od vrtića i škole, preko ureda, tvornice ili bilo koje uslužne djelatnosti. Probajte malo razmisliti o tome i upotrijebiti princip na bilo kojem dnevnom problemu na kojeg naiđete; jer ako samo promijenite šeraf, a Štef se ne pojavi niti slijedeći tjedan na poslu i slijedeći tjedan ćete mijenjati puknute šerafe, a ako nemate sreće može biti da će šteta biti daleko veća.

Poanta 5xZašto principa koliko se god ona činila jednostavnom je promišljanje o problemu izvan očiglednih činjenica – i iz samo ovog postulata koji je duboko ukorijenjen u japanskom načinu razmišljanja proizlazi njihova perfekcija; samo zato što svaki problem na kojeg naiđu prate do njegovog uzroka i riješe ga na način da se više nikada ne ponovi; što ima daje vremena da naprave više, brže i bolje od bilo koga drugoga.

Standardi koji su izvedeni iz ISO9000 su u jednoj mjeri izvedeni iz 5xZašto principa jer se kroz ISO9000 očekuje stalno poboljšanje procesa. Nitko od vas ne očekuje da radite dobre rupe ili dobro šerafite šerafe unatoč tome što imate ISO90001, ali se zato očekuje da detektirate da ste loše zašerafili i da ga slijedeći puta zašerafite malo bolje – i tko zna, za 30-40 godina možda ćete to raditi kao radnici u Toyoti.

p.s. uočite kako je 5xZašto koncept u cijelosti “kompatibilan” sa idejom o otpadu o kojoj sam pisao ranije i u stvari proizlazi iz nje, iz jednostavnog razloga što svaki zastoj po definiciji ne stvara nikakvu vrijednost za tvrtku, kupca ili proces.

Misao dana:
I don’t use drugs, my dreams are frightening enough.