Categories
Toyota TPS

shiny happy people… (3:46, R.E.M., Out Of Time, 1991)

Slijedi jedan malo “lakši” post za vikend koji nije toliko direktno povezan sa TPSom, iako je totalno u skladu s ukupnom filozofijom. Tijekom zadnjih dana otvorio sam nekoliko vrlo zanimljivih kontakata na temu TPSa i lean proizvodnje, a ovaj post se u stvari odnosi na neke od problematika koje dosada nisam spominjao, a koje su se pojavile u off-line konverzacijama.

Metode, principi i alati o kojima sam pisao uglavnom se odnose na proizvodnju i njihovo dosljedno provođenje moralo bi dovesti do povećanja učinkovitosti proizvodnje i smanjenja otpada (neovisno o tome da li govorimo o uštedama u vremenu, materijalu ili doslovce smanjenoj količini otpada). No s pozicije upravljanja tvrtkom nijedan od tih alata nije dovoljan i morate pratiti više parametara istovremeno.
Primjerice, ako se koncentrirate isključivo na financijske parametre poslovanja može biti da ćete ignorirati stanje u pogonu ili na tržištu koje se začas može izmaći kontroli. Ako se pak bacite isključivo na pogon i odjednom podignete stravično proizvodnost a da istovremeno niste uspjeli prodati sve što ste napravili (čime ste u stvari napravili najveći otpad od sviju; pretjeranu proizvodnju), dogoditi će se to da ćete velike količine novaca vezati u imovini (skladištu). Ono što je zabavno je činjenica da financijsko izvještavanje stanje zaliha uvrštava u aktivu tvrtke (tipični financijski izvještaji su ionako podešeni kako bi država uzela novac a ne kako bi dala neke stvarne podatke o poslovanju tvrtke), pa se površno može misliti kako je zaliha sjajna stvar, no zamrznut novac u zalihi (koju ja popularno zovem štedionicom) umanjiti će obrtni kapital i ugroziti plaćanja (cash flow ili novčani tok) prema dobavljačima i zaposlenima te će odjednom pasti proizvodnost i cijela priča se urušava kao kuća od karata. Dakle, kako bi uspješno upravljali tvrtkom morate pratiti više parametara, a te parametre potrebno je staviti u neki međusobni odnos kako se ne bi uljuljali u sjajne rezultate jednog segmenta poslovanja dok istovremeno ostali dijelovi nemilosrdno srljaju u provaliju.

Gore opisana metoda promatranja niza parametara iz različitih segmenata poslovanja zove se balance scorecard. Scorecard bi u doslovnom prijevodu značilo “tablica rezultata” i obično je zamišljen kao skup nekih grafikona ili kazaljki na kojima je jasno označeno područje očekivanog, podnošljivog i izvanrednog stanja, a sve skupa treba stati na jedan list papira kako bi se već samim pogledom na tablicu rezultata moglo uočiti gdje su problemi. Tablica se zove balanced zato što su rezultati iz svih područja podjednako zastupljene i daju opću, balansiranu sliku (tablicu rezultata) poslovanja poduzeća. Balanced scorecard je opće prihvaćen standard praćenja poslovanja tvrtke i malo googlanja će vam generirati tisuće dodatnih informacija.

Takva tablica obično se sastoji od četiri osnovne grupe podataka koji prezentiraju osnovne podatke iz četiri područja djelovanja; financije, prodaja, proizvodnja i ljudi. Financijski podaci su lagani za prezentirati i opće su poznati (račun dobiti i gubitka, novčani tok, bilanca), prodaju bi mogli prezentirati kao primjerice iznos zaprimljenih a neisporučenih narudžbi, iznos odaslanih ponuda ili pak broj novih kupaca ili prilika za prodajom, dok bi proizvodnju mogli okarakterizirati nekim parametrom učinkovitosti, postotkom škarta ili zakašnjelim isporukama. Kako pratiti ljude je obično najteže jer ne postoji direktni način mjerenja (nije da nekome možete gurnuti ekvivalent toplomjera kako bi mu mogli izmjeriti motivaciju), no obično se koriste parametri poput fluktuacija radne snage (otkazi i nova zapošljavanja), količina odsutnosti (bolovanja) ili npr. količina “malih prijedloga” koji su ujedno i karika koja nas povezuje natrag s TPSom.

Taiichi Ohno kaže kako cijeli TPS počiva na dva osnovna sustava i to su Just In Time (sustav u kojem se svaki proizvod, dio, alat ili procedura obavlja točno u času kada je potrebna i gdje je potrebna) u Autonomation ili kako to oni vole reći automatizacija s ljudskim dodirom. Teorija kaže kako stroju koji funkcionira normalno pažnja operatera nije potrebna i stoga radnik može opsluživati više strojeva istovremeno. Ako bi radnik cijelo vrijeme opsluživao stroj tada bi u trenutku kada se dogodi neki problem ili neuobičajeno ponašanje stroja radnik mogao preuzeti stvar čime bi problem ostao skriven (japanski izraz za ovo u doslovnom prijevodu je sakrivanje iznimno smrdljivog objekta prekrivanjem). Lean filozofija ne dopušta takav pristup i očekuje se da se problem odmah detektira te da tim (ćelija) odmah krene u rješavanje problema što je ujedno i prilika da svaki zaposlenik svojim doprinosom (idejom, naporom) riješi problem i predloži način kojim bi izbjegli ponavljanje problema. Upravo ovaj trenutak u kojem zbog načina na koji je tvrtka organizirana dajete priliku radniku s tvorničke trake da on sam razmišljajući riješi problem – ujedno generirate i veliku količinu zadovoljstva i motivacije među zaposlenima jer im dajete do znanja da nisu iskorišteni samo kao malo inteligentniji roboti koji ulažu svoj rad u gotov proizvod, već se od njih očekuje inicijativa i kreativno razmišljanje; a takvo razmišljanje dovodi zaposlenog do zadovoljstva učinjenim jer nije samo malo kotačić u velikom pogonu nego osoba od koje se očekuje inventivna akcija.

Motivacija je najčešće zapostavljeni dio poslovanja tvrtke i svaki puta kada čujem frazu kako su “zaposleni najveće bogatstvo tvrtke” nemogu a da se ne sjetim Scott Adamsove knjige “Dilbert Principle” u kojem je u detalje označeno zašto to nije tako (iako sam i sam poslodavac nije teško uočiti tisuće malih detalja zbog kojih zaposleni mogu tako razmišljati unatoč jednakom broju detalja koji su samo meni poznati a zbog kojih ja znam da to nije točno). Htjeli mi to ili ne zaposleni je manje-više uvijek u suprotnoj poziciji od poslodavca (da ne napišem baš “klasni neprijatelj”) i s perspektive zaposlenog, njegovi problemi se njemu čine najvećim, dok istovremeno, poslodavac mora rješavati desetine (stotine, ili tisuće) istih takvih situacija pa je stoga nemoguće adresirati svaki problem individualno (barem ne bez sustavnog pristupa).

Toyotin production system u svoj centar postavlja upravo čovjeka i u ruke mu daje alate i ciljeve koji omogućavaju da se problemi rješavaju u redosljedu nastajanja, na razini na kojoj nastaju, i daju moć zaposlenome da sam utječe na svoje radno mjesto i radne postupke.

Misao dana:
Not everyone gets to be an astronaut when they grow up.
Categories
Toyota TPS

work song.. (3:06, Nina Simone, Nina Simone Gold, 2004)

Jedan od značajnih koncepata koji proizlazi iz beskonačne borbe za rafiniranjem procesa i izbacivanjem otpada zove se SMED. SMED je kratica za single minute exchange of die i nije originalni Toyotin koncept; u grubom prijevodu SMED bi značio “promjena alata unutar jedne minute”. U okolini u kojoj obavljate međusobno različite zadatke na istome stroju (ili radnom mjestu), promjena s proizvodnje jednog poizvoda na drugi uključuje promjenu setupa/postavki stroja i/ili zamjenu alata. U okolini s malim serijama (a u Toyoti se automobili proizvode u najmanjim mogućim serijama tj. u seriji od jednog komada) promjene alata su česte i vrijeme provedeno u tim promjenama po svojoj definiciji ne donose vrijednost kupcu. Stoga, potrebno je to neproduktivno vrijeme smanjiti na najmanju moguću mjeru.

Priča kaže kako je Taiichiju jedan od prvih zadataka koje je postavio pred svoje nove djelatnike u Toyotinoj tvornici automobila da alat za oblikovanje branika za automobile smanje s dotadašnjih četiri sata na manje od jedne minute (pod jednom minutom se u stvari smatra rezultat koji će koristiti jednu znamenku). Naravno, svi su ga proglasili ludim jer je postavio očigledno nemoguć cilj.

SMED metodologija kaže kako treba promatrati proces (u ovome slučaju promjene alata) i razlikovati one aktivnosti koje su interne i moraju se odraditi dok stroj stoji, od eksternih koji se mogu napraviti dok stroj proizvodi – što više operacija mora od internih postati eksterne. U modernim SMED analizama koriste se najčešće video kamere koje bilježe sve korake koje zaposleni mora napraviti kako bi obavio novi setup stroja, ti se koraci potom evidentiraju i analiziraju te se nepotrebni koraci bacaju van, a potrebni koraci se optimiziraju kako bi se ukupno vrijeme retooling-a (promjene alata) smanjilo na najmanju moguću mjeru.

Proces promjene alata najčešće se sastoji od četiri faze i to; skidanje postojećeg alata, zamjena alata, podešavanje stroja i probni rad.

To bi značilo da se primjerice analizira put kojim djelatnik mora proći kako bi dohvatio neki alat, da se pokušaju identificirati radnje koje se mogu izvršiti tijekom uobičajene proizvodnje (primjerice, imate alat koji radi neke plastične odlijevke i morate se prebaciti s crvene na zelenu boju – dohvaćanje zelene sirovine se može napraviti tijekom proizvodnje crvenih odlijevaka). Ponekad je potrebno i napraviti neke pomoćne alate kako bi se smanjilo vrijeme manipulacije, ili drugačije organizirati radni prostor kako bi sve skupa bilo posloženo u logičnijem redosljedu koji prati redosljed setupiranja stroja.
Krajnji proizvod SMED analize je standard procedure worksheet ili ono što bi mi nazvali standardnim procedurama koje detaljno opisuju svaki potrebni korak, te uključuju check liste s popisom provjera koje je potrebno napraviti. Ako imate stroj s dva operatera i svakoga snimite dok radi promjenu s jednog na drugi setup – sasvim sigurno ćete uočiti kako u nedostatku standardnih procedura svaki od njih posao obavi na različit način – iako je očigledno da može postojati samo jedan optimalan način promjene alata. Cilj SMEDa je pronalaženje tog jednog, optimalnog načina.

Razmišljajući tako o SMEDu očigledno je kako sam koncept ne donosi nikakve revolucionarne zaključke, a čak nije toliko suprotan od uobičajenih radnih metoda koje koristimo (u kontrastu npr. s kanbanom ili andonom) – ali ako se sjetite mog prvog posta o Toyoti i poučnog teksta o pet majmuna shvatiti ćete kako sasvim sigurno u svakoj proceduri ima prostora za napredak, a prema nekim emailovima koje sam razmijenio na temu TPSa i SMEDa, hrvatska iskustva ukazuju na to da je vrijeme setupa gotovo pa uvijek moguće skratiti za 50% ili više.

A što se tiče one štance za blatobrane s početka priče, Taiichi Ohno kaže kako su nakon trideset i nešto godina, upotrebom SMED metodologije originalno vrijeme od četiri sata smanjili na manje od deset minuta što je nevjerojatni napredak i u svakome slučaju iz perspektive trenutka u kojem je za istu operaciju bilo potrebno četiri sata čini se čudom (ili ludošću – kako već hoćete).

Ako mislite da SMED nije moguće upotrijebiti u vašoj tvrtci, zamislite samo promjenu trake u pisaćem stroju ili tonera u laserskom pisaču; vjerovali ili ne, ta operacija ne donosi vrijednost i sastoji se od četiri koraka; vađenje starog, stavljanje novog tonera, podešavanje i provjera. Hm, možete li toner zamijeniti u roku manjem od minute?

Misao dana:
I knew I was on to something because when I went to to talk about it everyone said I was mad. So I thought, “Good, it means nobody else is doing it.”
Categories
Toyota TPS

shine on you crazy diamond… (11:54, Pink Floyd, Delicate Sound of Thunder Disc 1, 1988)

5xZašto nije jedini slučaj da se brojka pet spominje u Toyota Production Systemu. Malo manje poznati, ali zbog toga ne manje efikasni sustav je i 5s, 5s je sustav koji je puno više od napora da radno mjesto i cijela tvornica izgledaju organizirano i čisto – 5s se sastoji od cijele serije aktivnosti za uklanjanje odtpada (muda) koji pridonose propustima, defektima i ozljedama na radu.

5s je izveden iz početnih slova japanskih riječi seiri, seiton, seiso, seiketsu i shitskue što bi u slobodnom prijevodu (na engleski, a potom na hrvatski) značilo;

1. Sort – sortiranje artikala (alata, sirovina i sl.) i zadržavnje samo onoga što je potrebno i odbacivanje i zbrinjavanje onoga što nije.

2. Straighten (urednost) – “Mjesto za sve i sve na svojem mjestu”.

3. Shine (čistoća) – Postupak čišćenja vrlo često može poslužiti kao oblik inspekcije koji identificira neuobičajena stanja pred kvar koja bi mogla ugroziti kvalitetu ili uzrokovati kvar stroja.

4. Standardize (kreirati standardna pravila) – Razviti sustave i procedure koji će održavati prva tri S-a.

5. Sustain (samodisciplina) – održavati stabilnu radnu okolinu je neprekidni proces kontinuiranog napredovanja.

Ideja iza 5s kaže kako se u proizvodnji tijekom godina bez upotrebe 5s sustava akumuliraju razni otpadi koji prikrivaju stvarne probleme i s vremenom postaju prihvaćeni način obavljanja posla. Uporaba 5s-a započinje sortiranjem svega što pronađete u radionici ili na radnome mjestu na stvari koje su potrebne za svakodnevno izvršavanje zadataka u odnosu na stvari koje se koriste rijetko ili nikada. Jedan od jednostavnih načina je da se rijetko upotrebljavani predmeti označe (ili grupiraju na jednome mjestu izvan radnog prostora). Potom, kreirajte lokacije za svaki predmet (alat ili sirovinu) na način da pozicija odgovara stvarnoj potrebi i/ili redosljedu uporabe u određenoj operaciji. Radnik mora biti u mogućnosti vrlo lako uzeti bilo koji alat ili sirovinu koja mi je potrebna. Nakon toga ide na red čistoća gdje se osigura kako se radno mjesto svaki dan očisti, a alati pospreme nakon uporabe na njihovo mjesto. Standardizacija, o kojoj sam već pisao, govori o procedurama i postupcima koji su nužni kako bi radno mjesto ostalo uredno i čisto, kako bi alati i sirovine bili nadohvat ruke i kako bi vrlo jednostavno uočili sve predmete koji su nepotrebni.

Sustain ili samodisciplina najkompleksniji je zadatak jer nije dovoljno povremeno počistiti radno mjesto kako bi odali dojam organizacije i čistoće, već je potrebno održavati taj red i prilagođavati se novonastalim uvjetima. U mom postu o pet majmuna pisao sam kako se vrlo lagano možete naučiti na određene postupke, procedure ili možda na lokaciju nekog alata ili sirovine, no to ne znači da ako je radno mjesto čisto i alat pospremljen, da je automatski to i najoptimalnija organizacija radnog mjesta.

5s nije zamišljen kako bi lijepo organizirao i označio alate i materijale i pobacao otpad kako bi se radionički pod sjajio. 5s služi kako bi cijeli Toyota (na ovome mjestu umjesto Toyota možete ubaciti ime svoje tvrtke ili organizacije) production system nesmetano funkcionirai i kako bi se organizirao lagani i besprijekorni tok (flow) u taktu proizvodnje. 5s je također još jedan u nizu alata koji služe kako bi se uklonili otpadi, a problemi izgurali na svjetlo dana.

Misao dana:
A dream is just a dream. A goal is a dream with a plan and a deadline.