Categories
Toyota TPS

autobahn… (6:22, Balanescu Quartet, Possessed, 1992)

Jedan od najvećih otpada u proizvodnji svakako je pretjerana proizvodnja. Zbog pretjerane proizvodnje događa se cijeli niz neefikasnosti koji možda na prvi pogled nisu očigledni. Zamislite npr. da proizvodite šerafe koji su potrebni za proizvodnju nekog automobila, naravno, na automobilu ima puno – međusobno različitih šerafa. Tipično zapadna logika rekla bi da uzmemo svaki od šerafa i napravimo vrlo veliku seriju (šerafi se proizvode brzo i jeftini su) jer trošak u proizvodnji šerafa proizlazi iz re-toolinga tj. promjene setupa stroja s jedne vrste šerafa na drugu.

Ogromna količina šerafa tako stoji na skladištu te u nekoj kanti pokraj mehaničara koji te šerafe ugrađuje. Kanta, baš kao i skladište predstavljaju buffer između faze u kojoj se proizvodi šeraf i faze u kojoj se šeraf utroši. Vrijeme koje je proteklo između stvarne proizvodnje šerafa (koji se proizvede u sekundi i što je u stvari jedini dio koji kupcu stvara vrijednosti) i njegovog utroška (slijedećeg “vrijednog” koraka u proizvodnji automobila) se smatra otpadom iz puno različitih razloga. Kao prvo, ogromna količina šerafa košta novaca, dakle; morate platiti sirovinu, ljude, skladište, administraciju i sve ono što je potrebno da bi uopće imali brdo šerafa na raspolaganju. Zamislite sada situaciju u kojoj imate cijelu seriju loše proizvedenih šerafa (radi neke greške u proizvodnji ili zato što se Štef nije pojavio na poslu i podmazao stroj ili nešto), koliko će vremena proteći od trenutka kada ste napravili škart seriju do trenutka kada ćete grešku uočiti? Nadalje, ako je zaliha šerafa velika, tada se neefikasnosti u proizvodni šerafa nikada neće uočiti jer ako se i strojevi kvare prečesto (zbog lošeg podmazivanja npr.) taj kvar nikada neće utjecati na sklapanje automobila zato što je buffer – kanta sa šerafima jednostavno prevelika i problem neće biti uočen.

Takva proizvodnja u potpunoj je suprotnosti sa Toyotinom filozofijom, jer ako morate proizvesti 2.000 automobila i od toga 1.000 yarisa i 1.000 avensisa logika bi nalagala da yarise napravite ujutro a avensise popodne; no Taiichi kaže kako to nije dobro jer nije točno da se yarisi prodaju ujutro, a avensisi popodne – oni se prodaju jednako tijekom cijelog dana pa ih stoga treba proizvoditi na taj način. Sve toyotine tvornice opremljene su na način da proizvode automobile u seriji od jednog komada (naravno, postoje linije koje proizvode samo jedan ili drugi automobil, no svaka linija može proizvesti bilo koji automobil u bilo kojem trenutku bez nepotrebnog stajanja i promjene setupa). Ideja cijele priče bi bila da proces koji slijedi bude kupac tj. naručitelj od procesa koji mu prethodi i da ne smije biti viška proizvodnje – što znači da Toyota ne proizvodi automobile koje ne može prodati ili, tempo prodaje automobila diktira tempo proizvodnje, a u nekom koraku tempo proizvodnje diktira kojim tempom ćete proizvoditi šerafe. Između tvornice šerafa i radnika koji ugrađuje šerafe u blok motora mora postojati minimalni buffer koji zovemo sigurnonosna zaliha (safety stock). Ujutro, kada radnik dođe na posao pronađe punu kantu šerafa i u času kada kanta dođe do trećine tada se aktivira lanac narudžbe nove količine šerafa (a može se aktivirati npr. podizanjem zastavice ili možda na način da je donja trećina kante obojana u narančasto i kada radnik koji je zadužen za obnavljanje zalihe prođe i vidi da je narančasti rub postao vidljiv zna da se šerafi moraju dopuniti). Na taj način, nova zaliha šerafa stiže baš u času kada bude potrebna i taj sustav se zove Just In Time, a konkretna metoda kontrole zalihe i naručivanja zove se kanban.

Nekoliko principa se koristi u ovom sustavu; otpad (u smislu izgubljenog vremena, angažiranog novca i prostora za čuvanje zalihe) treba smanjiti na donju moguću mjeru, što znači da je potrebno smanjiti vrijeme između proizvodnje šerafa i njegove ugradnje. Nadalje, ako su ti rokovi predugački a sigurnonosne zalihe prevelike, problemi u proizvodnom procesu ne izlaze na vidjelo (npr. neredovito ili loše održavanje strojeva) čime se bave principi andon i 5xzašto i posljednje, cijeli sustav organizacije je napravljen na način da se postigne nesmetani tok (flow) proizvodnje umjesto da se forsiraju norme i brzine proizvodnje (koje dovode do grešaka). Dakle, cijeli proizvodni postupak mora teći u ritmu prodaje automobila, niti brže niti sporije. Proizvodnja koja uspije zadovoljiti ovaj kriterij zove se i “lean manufacturing” što je samo drugi izraz za Toyota production system. Važno je napomenuti kako “lean” ne podrazumijeva bjesomučnu proizvodnju koja puni skladišta i dućane, nego sustav u kojem se u jednolikom ritmu događaju sve faze procesa, a Taiichi kaže da proces proizvodnje automobila počinje u trenutku kada kupac uđe u auto salon i završava kada novac sjedne na račun – i razmak između te dvije točke mora biti što manji mogući.

Naravno, osim u slučaju da ne proizvodite automobile (pozdrav svima iz Renaulta Novo Mesto :), pitanje je kako iskoristiti ove principe u svom svakodnevnom poslovanju? Opet, morate razmišljati malo izvan kutije (out of the box) i razmisliti gdje ste već vidjeli kanban na djelu? Kanban je nastao u času kada su japanci bili posjetili (poslije drugog svjetskog rata) ameriku i gledali njihove proizvođače automobila s čime nisu bili impresionirani. No ono što ih je oborilo s nogu su bili supermarketi. Naime, u supermarketu se roba na policama dopunjava tek onda kada se zaliha s police smanji na određenu mjeru i svaki supermarket je osnova kanban sustava budući da se roba ne gomila na sredini dućana nego se police osvježavaju novom robom u ritmu prodaje. Druga situacija u kojoj i vi sami koristite kanban je odlazak na benzinsku stanicu – naime, odlazite na benzinsku stanicu u času kada se zaliha goriva u automobilu smanji i kada se upali narančasta lampica. Iako je to moguće, nema smisla na benzinsku stanicu ići svakih stotinu kilometara, baš kao što nema smisla imati prikolicu s 500 litara goriva i vući je okolo cijelo vrijeme.

Poanta kanbana bi bila da proizvodite točno onoliko koliko je proces ispred vas u mogućnosti potrošiti. Dakle, ako radite u arhitektonskom uredu nema smisla da naštancate brdo planova za izgradnju dvadeset zgrada iako znate da gradite samo jednu – ili, da napravite planove za cijelu zgradu a znate da ćete u ovome času raditi samo prizemlje. Kada ispunite očekivanja procesa ispred sebe, tada se možete posvetiti proučavanju procesa i pokušati identificirati i ukloniti neki od otpada koji vas okružuje.

Misao dana:
The World is running out of geniuses: Einstein died, Beethoven went deaf and I’m starting to have a migraine.
Categories
Toyota TPS

everything you know is wrong… (3:47, Weird Al Yankovic, Bad Hair Day, 1996)

Ponekada je teško reći koji su postupci suvišni. Primjerice, u Toyoti ne postoji odjel kontrole kvalitete niti postoje kontrolne točke u procesu proizvodnje gdje bi se pregledavala kvaliteta proizvoda! To je naravno čudno jer je opće poznato kako Toyota proizvodi najkvalitetnije automobile s najmanjim brojem kvarova, no japanska logika kaže kako kontrola kvalitete kao samostalna radnja ili proces ne donosi nikakvu prednost tj. vrijednost za kupca te je stoga riječ o nepotrebno utrošenom vremenu. Umjesto toga, njihov proizvodni proces podrazumijeva da svaka osoba mora provjeriti posao koji je obavljen u koraku ispred, jer je to preduvjet da svoj posao obaviš kako treba. To znači da proizvodna traka nema dodatni korak na kojem se netko sustavno bavi kontrolom kvalitete, nego da bi radnik zašerafio kotač mora automatski i provjeriti da li su svi preduvjeti za postavljanje kotača ispunjeni; na taj način je izbjegnuta kontrola kvalitete iako je ona u naravi obavljena, no automobil je iz tvornice izašao koju minutu ranije. Vrijeme koje bi proveli u kontroli kvalitete bilo bi otpad jer ne donosi vrijednost kupcu automobila.

Toyotine tvornice su organizirane po principu ćelija i svaka radna ćelija ima pet-šest ljudi od kojih je jedan voditelj (ovog voditelja nema smisla usporediti s našim tradicionalnim voditeljima jer se od njihovog voditelja očekuja da u bilo kojem času preuzme posao dok je bilo koji drugi član ćelije ili na pauzi, bolovanju ili jednostavno otišao na wc – dakle voditelj aktivno radi zajedno s ostalim, nije da premeće papire u kutu). Jedna ćelija odgovara jednome taktu (pomaku) tvorničke trake. Toyota koristi sustav koji se zove andon i koji je sličan semaforu na ulici. Dok je sve OK dignuta je zelena zastavica. Ako radnik uoči problem na svojoj radnoj operaciji onda je pokuša riješiti, ako to ne uspije onda diže narančastu zastavicu i u tome času svi članovi njegove ćelije moraju mu skočiti upomoć; a ako se problem ne uspije riješiti problem do pomaka pokretne trake (inače, pokretne trake nisu pokretne, nego se proces proizvodnje podijeli u različite faze i jedna faza se zove takt; takt uvijek ima jednako trajanje i neposredno prije pomaka obično se oglasi neka sirena ili nešto da da svima do znanja da je vrijeme isteklo i da će se traka pomaknuti) tada se diže crvena zastavica i cijela tvornica se zaustavlja.

U času kada se cijela tvornica zaustavi, zadatak je sviju da pokušaju riješiti nastali problem.

Ovo je jedan od najznačajnijih principa i problema koje Toyota ima u svojoj proizvodnji. Naime, u zapadnoj kulturi priznanje greške se tradicionalno smatra slabošću i ljudi su vrlo nespremni priznati propust; tako da ova metoda nailazi na velike otpore (barem one početne) u novim tvornicama. Drugi problem tj. prednost koja proizlazi iz andon sustava je taj što je voditelj/supervizor uvijek obaviješten o trenutku kada se propust dogodio; jer teorija kaže da ako ne obavijestite svog nadređenog o problemu on nikada neće biti riješen jer nitko ne zna da problem postoji. To je slično onoj priči o uskom grlu, jer se problemi identificiraju na isti način; evidentiraš probleme, sortiraš ih po mjestu događaja ili učestalosti i vrlo brzo se shvati gdje se greške uporno ponavljaju; i na temelju toga možeš uočiti pogrešne procedure ili procese te djelovati da ih se u budućnosti spriječi, a potom kreneš tražiti nove probleme i dodatno rafinirati proces.

Andon je ponekada teško zamisliti unutar vlastite tvrtke budući da ima vrlo malo tvrtki koje doista posjeduju tvorničku traku koja se miče u taktovima. No ako malo bolje razmislite, taj princip je jeasno primjenjiv svugdje jer se praktički svi procesi (u proizvodnji ili uslugama) svode na nekoliko koraka i čim ste identificirali korake imate i traku (npr. urudžbiranje zahtjeva, pregledavanje dokumentacije, kreiranje rješenja, odobrenje i potpis, otprema). Poanta je naravno naučiti ljude da priznaju propust i zatraže pomoć, a tu je naravno ključna uloga voditelja koji će nagraditi otkrivanje problema i na temelju toga rafinirati proces te ga svima učinit još lakšim i bezbolnijim.

Misao dana:
Blinky lights are the essence of technology. Everything else is fluff.
Categories
Toyota TPS

why does this always happen to me?… (4:52, Weird Al Yankovic, Poodle Hat, 2003)

Jedan od sjajnih Toyotinih principa zove se i 5xZašto. Zašto, zašto, zašto, zašto i zašto su kao princip (barem za mene) bili ono što bi amerikanci rekli “paradigm shift”. Kako osim blijedog prijevoda “pomak horizonta” nisam pronašao bolji, možda da malo bolje objasnim što sam time htio reći. Paradigma bi otprilike bilo (ili trebalo biti) shvaćanje svijeta koji me okružuje. Dakle ja (ili bilo tko drugi) gleda svijet na određeni način i moje shvaćanje svijeta ima svoju granicu. Kada mi se dogodi paradigm_shift (a opako se trudim da se to događa što češće) onda odjednom imam dodatni uvid u neki problem ili jednostavno vidim više nego drugi.
Zato ima smisla i gore navedeni prijevod pomak horizonta jer ako stojite na nekoj točci i osvrnete se oko sebe na nekome mjestu vidite horizont (mjesto gdje se nebo spaja s zemljom), no ako se odjednom podignete na dizalicu tada je crta horizonta udaljenija i vidite više nego ranije i upravo ste osjetili paradigm_shift.

Pravi paradigm_shift je kada doživite skoro pa religiozno iskustvo i kada se na temelju nekog saznanja ili iskustva otvori cijeli novi svijet pred vama. Eto, meni se dogodio jedan takav kada sam shvatio dubinu i širinu 5xZašto koncepta.

Anyway, zamislite situaciju da radite na nekome stroju i odjednom pukne šeraf (nekakav šeraf, za potrebe diskusije totalno nebitan). Akcija koju ćete napraviti ako ne koristite 5xZašto princip je da ćete otići do radionice, uzeti novi šeraf i zamijeniti punkuti. No iako će ta akcija biti korektivna i stroj će ponovno raditi, to nije stvarno rješenje problema jer se niste pet puta upitali zašto. Ispravno bi bilo pitati;

Zašto je pukao šeraf? Zato što nije bio podmazan.
Zašto nije bio podmazan? Zato što Štef nije odradio tjedno održavanje.
Zašto Štef nije odradio tjedno održavanje? Zato što je bolestan.
Zašto netko drugi nije napravio tjedno održavanje? Zato što procedura ne predviđa takvu situaciju.
Zašto procedura ne predviđa takvu situaciju? Zato što je rukovoditelj/direktor/vlasnik nisu predvidjeli.

Dakle, jednostavnim ispitivanjem 5xZašto došli ste do korjena problema kojeg treba riješiti. Da je postojala procedura šeraf vjerojatno ne bi puknuo i proizvodnja ne bi trebala stajati.
Naravno, ovo nije sustav koji je ograničen na šerafe ili proizvodnju, već se može upotrijebiti bilo gdje; od vrtića i škole, preko ureda, tvornice ili bilo koje uslužne djelatnosti. Probajte malo razmisliti o tome i upotrijebiti princip na bilo kojem dnevnom problemu na kojeg naiđete; jer ako samo promijenite šeraf, a Štef se ne pojavi niti slijedeći tjedan na poslu i slijedeći tjedan ćete mijenjati puknute šerafe, a ako nemate sreće može biti da će šteta biti daleko veća.

Poanta 5xZašto principa koliko se god ona činila jednostavnom je promišljanje o problemu izvan očiglednih činjenica – i iz samo ovog postulata koji je duboko ukorijenjen u japanskom načinu razmišljanja proizlazi njihova perfekcija; samo zato što svaki problem na kojeg naiđu prate do njegovog uzroka i riješe ga na način da se više nikada ne ponovi; što ima daje vremena da naprave više, brže i bolje od bilo koga drugoga.

Standardi koji su izvedeni iz ISO9000 su u jednoj mjeri izvedeni iz 5xZašto principa jer se kroz ISO9000 očekuje stalno poboljšanje procesa. Nitko od vas ne očekuje da radite dobre rupe ili dobro šerafite šerafe unatoč tome što imate ISO90001, ali se zato očekuje da detektirate da ste loše zašerafili i da ga slijedeći puta zašerafite malo bolje – i tko zna, za 30-40 godina možda ćete to raditi kao radnici u Toyoti.

p.s. uočite kako je 5xZašto koncept u cijelosti “kompatibilan” sa idejom o otpadu o kojoj sam pisao ranije i u stvari proizlazi iz nje, iz jednostavnog razloga što svaki zastoj po definiciji ne stvara nikakvu vrijednost za tvrtku, kupca ili proces.

Misao dana:
I don’t use drugs, my dreams are frightening enough.