Category: Toyota

Ponekada je teško reći koji su postupci suvišni. Primjerice, u Toyoti ne postoji odjel kontrole kvalitete niti postoje kontrolne točke u procesu proizvodnje gdje bi se pregledavala kvaliteta proizvoda! To je naravno čudno jer je opće poznato kako Toyota proizvodi najkvalitetnije automobile s najmanjim brojem kvarova, no japanska logika kaže kako kontrola kvalitete kao samostalna radnja ili proces ne donosi nikakvu prednost tj. vrijednost za kupca te je stoga riječ o nepotrebno utrošenom vremenu. Umjesto toga, njihov proizvodni proces podrazumijeva da svaka osoba mora provjeriti posao koji je obavljen u koraku ispred, jer je to preduvjet da svoj posao obaviš kako treba. To znači da proizvodna traka nema dodatni korak na kojem se netko sustavno bavi kontrolom kvalitete, nego da bi radnik zašerafio kotač mora automatski i provjeriti da li su svi preduvjeti za postavljanje kotača ispunjeni; na taj način je izbjegnuta kontrola kvalitete iako je ona u naravi obavljena, no automobil je iz tvornice izašao koju minutu ranije. Vrijeme koje bi proveli u kontroli kvalitete bilo bi otpad jer ne donosi vrijednost kupcu automobila.

Toyotine tvornice su organizirane po principu ćelija i svaka radna ćelija ima pet-šest ljudi od kojih je jedan voditelj (ovog voditelja nema smisla usporediti s našim tradicionalnim voditeljima jer se od njihovog voditelja očekuja da u bilo kojem času preuzme posao dok je bilo koji drugi član ćelije ili na pauzi, bolovanju ili jednostavno otišao na wc – dakle voditelj aktivno radi zajedno s ostalim, nije da premeće papire u kutu). Jedna ćelija odgovara jednome taktu (pomaku) tvorničke trake. Toyota koristi sustav koji se zove andon i koji je sličan semaforu na ulici. Dok je sve OK dignuta je zelena zastavica. Ako radnik uoči problem na svojoj radnoj operaciji onda je pokuša riješiti, ako to ne uspije onda diže narančastu zastavicu i u tome času svi članovi njegove ćelije moraju mu skočiti upomoć; a ako se problem ne uspije riješiti problem do pomaka pokretne trake (inače, pokretne trake nisu pokretne, nego se proces proizvodnje podijeli u različite faze i jedna faza se zove takt; takt uvijek ima jednako trajanje i neposredno prije pomaka obično se oglasi neka sirena ili nešto da da svima do znanja da je vrijeme isteklo i da će se traka pomaknuti) tada se diže crvena zastavica i cijela tvornica se zaustavlja.

U času kada se cijela tvornica zaustavi, zadatak je sviju da pokušaju riješiti nastali problem.

Ovo je jedan od najznačajnijih principa i problema koje Toyota ima u svojoj proizvodnji. Naime, u zapadnoj kulturi priznanje greške se tradicionalno smatra slabošću i ljudi su vrlo nespremni priznati propust; tako da ova metoda nailazi na velike otpore (barem one početne) u novim tvornicama. Drugi problem tj. prednost koja proizlazi iz andon sustava je taj što je voditelj/supervizor uvijek obaviješten o trenutku kada se propust dogodio; jer teorija kaže da ako ne obavijestite svog nadređenog o problemu on nikada neće biti riješen jer nitko ne zna da problem postoji. To je slično onoj priči o uskom grlu, jer se problemi identificiraju na isti način; evidentiraš probleme, sortiraš ih po mjestu događaja ili učestalosti i vrlo brzo se shvati gdje se greške uporno ponavljaju; i na temelju toga možeš uočiti pogrešne procedure ili procese te djelovati da ih se u budućnosti spriječi, a potom kreneš tražiti nove probleme i dodatno rafinirati proces.

Andon je ponekada teško zamisliti unutar vlastite tvrtke budući da ima vrlo malo tvrtki koje doista posjeduju tvorničku traku koja se miče u taktovima. No ako malo bolje razmislite, taj princip je jeasno primjenjiv svugdje jer se praktički svi procesi (u proizvodnji ili uslugama) svode na nekoliko koraka i čim ste identificirali korake imate i traku (npr. urudžbiranje zahtjeva, pregledavanje dokumentacije, kreiranje rješenja, odobrenje i potpis, otprema). Poanta je naravno naučiti ljude da priznaju propust i zatraže pomoć, a tu je naravno ključna uloga voditelja koji će nagraditi otkrivanje problema i na temelju toga rafinirati proces te ga svima učinit još lakšim i bezbolnijim.

Misao dana:
Blinky lights are the essence of technology. Everything else is fluff.

Jedan od sjajnih Toyotinih principa zove se i 5xZašto. Zašto, zašto, zašto, zašto i zašto su kao princip (barem za mene) bili ono što bi amerikanci rekli “paradigm shift”. Kako osim blijedog prijevoda “pomak horizonta” nisam pronašao bolji, možda da malo bolje objasnim što sam time htio reći. Paradigma bi otprilike bilo (ili trebalo biti) shvaćanje svijeta koji me okružuje. Dakle ja (ili bilo tko drugi) gleda svijet na određeni način i moje shvaćanje svijeta ima svoju granicu. Kada mi se dogodi paradigm_shift (a opako se trudim da se to događa što češće) onda odjednom imam dodatni uvid u neki problem ili jednostavno vidim više nego drugi.
Zato ima smisla i gore navedeni prijevod pomak horizonta jer ako stojite na nekoj točci i osvrnete se oko sebe na nekome mjestu vidite horizont (mjesto gdje se nebo spaja s zemljom), no ako se odjednom podignete na dizalicu tada je crta horizonta udaljenija i vidite više nego ranije i upravo ste osjetili paradigm_shift.

Pravi paradigm_shift je kada doživite skoro pa religiozno iskustvo i kada se na temelju nekog saznanja ili iskustva otvori cijeli novi svijet pred vama. Eto, meni se dogodio jedan takav kada sam shvatio dubinu i širinu 5xZašto koncepta.

Anyway, zamislite situaciju da radite na nekome stroju i odjednom pukne šeraf (nekakav šeraf, za potrebe diskusije totalno nebitan). Akcija koju ćete napraviti ako ne koristite 5xZašto princip je da ćete otići do radionice, uzeti novi šeraf i zamijeniti punkuti. No iako će ta akcija biti korektivna i stroj će ponovno raditi, to nije stvarno rješenje problema jer se niste pet puta upitali zašto. Ispravno bi bilo pitati;

Zašto je pukao šeraf? Zato što nije bio podmazan.
Zašto nije bio podmazan? Zato što Štef nije odradio tjedno održavanje.
Zašto Štef nije odradio tjedno održavanje? Zato što je bolestan.
Zašto netko drugi nije napravio tjedno održavanje? Zato što procedura ne predviđa takvu situaciju.
Zašto procedura ne predviđa takvu situaciju? Zato što je rukovoditelj/direktor/vlasnik nisu predvidjeli.

Dakle, jednostavnim ispitivanjem 5xZašto došli ste do korjena problema kojeg treba riješiti. Da je postojala procedura šeraf vjerojatno ne bi puknuo i proizvodnja ne bi trebala stajati.
Naravno, ovo nije sustav koji je ograničen na šerafe ili proizvodnju, već se može upotrijebiti bilo gdje; od vrtića i škole, preko ureda, tvornice ili bilo koje uslužne djelatnosti. Probajte malo razmisliti o tome i upotrijebiti princip na bilo kojem dnevnom problemu na kojeg naiđete; jer ako samo promijenite šeraf, a Štef se ne pojavi niti slijedeći tjedan na poslu i slijedeći tjedan ćete mijenjati puknute šerafe, a ako nemate sreće može biti da će šteta biti daleko veća.

Poanta 5xZašto principa koliko se god ona činila jednostavnom je promišljanje o problemu izvan očiglednih činjenica – i iz samo ovog postulata koji je duboko ukorijenjen u japanskom načinu razmišljanja proizlazi njihova perfekcija; samo zato što svaki problem na kojeg naiđu prate do njegovog uzroka i riješe ga na način da se više nikada ne ponovi; što ima daje vremena da naprave više, brže i bolje od bilo koga drugoga.

Standardi koji su izvedeni iz ISO9000 su u jednoj mjeri izvedeni iz 5xZašto principa jer se kroz ISO9000 očekuje stalno poboljšanje procesa. Nitko od vas ne očekuje da radite dobre rupe ili dobro šerafite šerafe unatoč tome što imate ISO90001, ali se zato očekuje da detektirate da ste loše zašerafili i da ga slijedeći puta zašerafite malo bolje – i tko zna, za 30-40 godina možda ćete to raditi kao radnici u Toyoti.

p.s. uočite kako je 5xZašto koncept u cijelosti “kompatibilan” sa idejom o otpadu o kojoj sam pisao ranije i u stvari proizlazi iz nje, iz jednostavnog razloga što svaki zastoj po definiciji ne stvara nikakvu vrijednost za tvrtku, kupca ili proces.

Kako mi je moja osnovna Toyota knjiga u posudbi, nikako da krenem pisati prave članke o Toyota Production Systemu (osim onog mlakog uvoda od prije nekoliko dana), no sada sam dobio naglu inspiraciju na temu jednog real_life slučaja u mojoj firmi, a koja je jako povezana s teorijom o pet majmuna i otpadom kao takvim.

Pričali smo dakle o otpadu, i to ne otpad u smislu smeća ili nekog nepotrebnog materijala kojeg bacite u kantu ili košaru za recikliranje nego otpad kao sve one radnje i materijali koji ne donose vrijednost krajnjem klijentu ili procesu.

Teorija o gore spomenutim majmunima kaže da ako stavite pet majmuna u kavez, a u kavez stavite i ljestve i na vrhu ljestava grozd banana da će prvi majmun koji ugleda banane krenuti trkom gore da je zgrabi. Ako u tom času polijete sve majmune hladnom vodom i to ponovite svaki puta kada neki od njih krene po banane, nakon nekog vremena u trenutku kada majmun krene po bananu ostali će ga zgrabiti, srušiti na pod i zamlatiti. Kada postignete tu razinu rekacije, zamijenite jednog majmuna s jednime koji ne zna što će se desiti kada krene po banane. Ovaj će naivno krenuti po bananu i dobiti će zaslužene batine. Nakon nekog vremena promijenite još jednog majmuna, pa još jednog i sve tako dok u kavezu više nemate nijednog majmuna koji zna što će se desiti kada se krene po bananu, no svejedno će svaki pokušaj u startu spriječiti i zamlatiti svaku želju za daljnjim pokušajima.

I sada pokušajte to prebaciti u real_life situaciju iz svog ureda, pogona, vrtića ili čega već. Koliko imate operacija koje radite za koje nema racionalnog objašnjenja? Primjerice, može se dogoditi da se sva ulazna pošta odlaže baš na određeni stol iako za tim stolom ne sjedi osoba koja bi tu poštu trebala pročitati ili razvrstati. Možda pišete izvještaj koji nitko nikada neće pročitati. Možda će ga i pročitati, no drugu ili treću kopiju izvještaja nikome ne treba poslati ili je nema smisla držati u arhivi. Možda procedura očekuje da svaki tjedan obavite neku radnju koja nikada nikome nije trebala; a sve zato jer se nekada davno to redovito radilo, ljudi su se mijenjali, tehnologija je evoluirala no procedure su ostale nepreispitane: iste i neizmjenjene.
Dakle svaki takav postupak predstavlja otpad (ili muda kako to japanci kažu). Nijedna od tih operacija ne donosi novu vrijednost i zbog nje proces, proizvod ili usluga neće biti ništa bolje ili brže napravljena a definitivno ne kvalitetnije. Takva operacija je po Taiichijevom učenju suvišna, nepotrebna i treba je ignorirati, ukinuti i zaboraviti.

Tako sam ja danas naletio na jednu proceduru koja se religiozno provodi i za koju nema realnog objašnjenja osim “to je oduvijek tako” argumenta (od kojeg ću za koju godinu kada uđem u one rizične vjerojatno dobiti napad anskioznosti ili ući u predinfarktno stanje), i ona sama po sebi ne donosi nikakvu dodanu vrijednost, već naprotiv, kreira trošak (u vidu utrošenog vremena; a vrijeme je novac i to mogu dokazati) na radnom centru kojeg inače smatramo uskim grlom. Promjenom procedure smanjiti ćemo pritisak na ovo usko grlo i praktički kreirati novi kapacitet iz ničega (thin_air rekli bi ameri). No posao tu ne prestaje jer svaka teorija optimizacije procesa kaže kako usko grlo treba identificirati, potom ga riješiti i potom tražiti novo usko grlo jer se svakim rješenjem usko grlo seli negdje drugdje i neki drugi radni centar ili operacija postaju novo usko grlo (neverending story).

Poanta priče bi bila da se svi postupci moraju kontinuirano preispitivati i mijenjati, jer se naša okolina mijenja i zahtjevi na proizvodnju (neovisno o tome da li proizvodite kavu u espresso automatu, poluosovine za traktore ili ispisujete rješenja o ovrsi) su također u kontinuiranoj promjeni. Tvrtke koje prepoznaju da samo mijena stalna jest imaju prilike napredovati i preživjeti, a ovi ostali, o njima čitamo po novinama.

p.s. nijedna životinja nije stradala za vrijeme pisanja ovog posta

Misao dana:
Never be afraid to try something new.
Remember that amateurs built the ark.
Professionals built the Titanic.