shiny happy people… (3:46, R.E.M., Out Of Time, 1991)

Slijedi jedan malo “lakši” post za vikend koji nije toliko direktno povezan sa TPSom, iako je totalno u skladu s ukupnom filozofijom. Tijekom zadnjih dana otvorio sam nekoliko vrlo zanimljivih kontakata na temu TPSa i lean proizvodnje, a ovaj post se u stvari odnosi na neke od problematika koje dosada nisam spominjao, a koje su se pojavile u off-line konverzacijama.

Metode, principi i alati o kojima sam pisao uglavnom se odnose na proizvodnju i njihovo dosljedno provođenje moralo bi dovesti do povećanja učinkovitosti proizvodnje i smanjenja otpada (neovisno o tome da li govorimo o uštedama u vremenu, materijalu ili doslovce smanjenoj količini otpada). No s pozicije upravljanja tvrtkom nijedan od tih alata nije dovoljan i morate pratiti više parametara istovremeno.
Primjerice, ako se koncentrirate isključivo na financijske parametre poslovanja može biti da ćete ignorirati stanje u pogonu ili na tržištu koje se začas može izmaći kontroli. Ako se pak bacite isključivo na pogon i odjednom podignete stravično proizvodnost a da istovremeno niste uspjeli prodati sve što ste napravili (čime ste u stvari napravili najveći otpad od sviju; pretjeranu proizvodnju), dogoditi će se to da ćete velike količine novaca vezati u imovini (skladištu). Ono što je zabavno je činjenica da financijsko izvještavanje stanje zaliha uvrštava u aktivu tvrtke (tipični financijski izvještaji su ionako podešeni kako bi država uzela novac a ne kako bi dala neke stvarne podatke o poslovanju tvrtke), pa se površno može misliti kako je zaliha sjajna stvar, no zamrznut novac u zalihi (koju ja popularno zovem štedionicom) umanjiti će obrtni kapital i ugroziti plaćanja (cash flow ili novčani tok) prema dobavljačima i zaposlenima te će odjednom pasti proizvodnost i cijela priča se urušava kao kuća od karata. Dakle, kako bi uspješno upravljali tvrtkom morate pratiti više parametara, a te parametre potrebno je staviti u neki međusobni odnos kako se ne bi uljuljali u sjajne rezultate jednog segmenta poslovanja dok istovremeno ostali dijelovi nemilosrdno srljaju u provaliju.

Gore opisana metoda promatranja niza parametara iz različitih segmenata poslovanja zove se balance scorecard. Scorecard bi u doslovnom prijevodu značilo “tablica rezultata” i obično je zamišljen kao skup nekih grafikona ili kazaljki na kojima je jasno označeno područje očekivanog, podnošljivog i izvanrednog stanja, a sve skupa treba stati na jedan list papira kako bi se već samim pogledom na tablicu rezultata moglo uočiti gdje su problemi. Tablica se zove balanced zato što su rezultati iz svih područja podjednako zastupljene i daju opću, balansiranu sliku (tablicu rezultata) poslovanja poduzeća. Balanced scorecard je opće prihvaćen standard praćenja poslovanja tvrtke i malo googlanja će vam generirati tisuće dodatnih informacija.

Takva tablica obično se sastoji od četiri osnovne grupe podataka koji prezentiraju osnovne podatke iz četiri područja djelovanja; financije, prodaja, proizvodnja i ljudi. Financijski podaci su lagani za prezentirati i opće su poznati (račun dobiti i gubitka, novčani tok, bilanca), prodaju bi mogli prezentirati kao primjerice iznos zaprimljenih a neisporučenih narudžbi, iznos odaslanih ponuda ili pak broj novih kupaca ili prilika za prodajom, dok bi proizvodnju mogli okarakterizirati nekim parametrom učinkovitosti, postotkom škarta ili zakašnjelim isporukama. Kako pratiti ljude je obično najteže jer ne postoji direktni način mjerenja (nije da nekome možete gurnuti ekvivalent toplomjera kako bi mu mogli izmjeriti motivaciju), no obično se koriste parametri poput fluktuacija radne snage (otkazi i nova zapošljavanja), količina odsutnosti (bolovanja) ili npr. količina “malih prijedloga” koji su ujedno i karika koja nas povezuje natrag s TPSom.

Taiichi Ohno kaže kako cijeli TPS počiva na dva osnovna sustava i to su Just In Time (sustav u kojem se svaki proizvod, dio, alat ili procedura obavlja točno u času kada je potrebna i gdje je potrebna) u Autonomation ili kako to oni vole reći automatizacija s ljudskim dodirom. Teorija kaže kako stroju koji funkcionira normalno pažnja operatera nije potrebna i stoga radnik može opsluživati više strojeva istovremeno. Ako bi radnik cijelo vrijeme opsluživao stroj tada bi u trenutku kada se dogodi neki problem ili neuobičajeno ponašanje stroja radnik mogao preuzeti stvar čime bi problem ostao skriven (japanski izraz za ovo u doslovnom prijevodu je sakrivanje iznimno smrdljivog objekta prekrivanjem). Lean filozofija ne dopušta takav pristup i očekuje se da se problem odmah detektira te da tim (ćelija) odmah krene u rješavanje problema što je ujedno i prilika da svaki zaposlenik svojim doprinosom (idejom, naporom) riješi problem i predloži način kojim bi izbjegli ponavljanje problema. Upravo ovaj trenutak u kojem zbog načina na koji je tvrtka organizirana dajete priliku radniku s tvorničke trake da on sam razmišljajući riješi problem – ujedno generirate i veliku količinu zadovoljstva i motivacije među zaposlenima jer im dajete do znanja da nisu iskorišteni samo kao malo inteligentniji roboti koji ulažu svoj rad u gotov proizvod, već se od njih očekuje inicijativa i kreativno razmišljanje; a takvo razmišljanje dovodi zaposlenog do zadovoljstva učinjenim jer nije samo malo kotačić u velikom pogonu nego osoba od koje se očekuje inventivna akcija.

Motivacija je najčešće zapostavljeni dio poslovanja tvrtke i svaki puta kada čujem frazu kako su “zaposleni najveće bogatstvo tvrtke” nemogu a da se ne sjetim Scott Adamsove knjige “Dilbert Principle” u kojem je u detalje označeno zašto to nije tako (iako sam i sam poslodavac nije teško uočiti tisuće malih detalja zbog kojih zaposleni mogu tako razmišljati unatoč jednakom broju detalja koji su samo meni poznati a zbog kojih ja znam da to nije točno). Htjeli mi to ili ne zaposleni je manje-više uvijek u suprotnoj poziciji od poslodavca (da ne napišem baš “klasni neprijatelj”) i s perspektive zaposlenog, njegovi problemi se njemu čine najvećim, dok istovremeno, poslodavac mora rješavati desetine (stotine, ili tisuće) istih takvih situacija pa je stoga nemoguće adresirati svaki problem individualno (barem ne bez sustavnog pristupa).

Toyotin production system u svoj centar postavlja upravo čovjeka i u ruke mu daje alate i ciljeve koji omogućavaju da se problemi rješavaju u redosljedu nastajanja, na razini na kojoj nastaju, i daju moć zaposlenome da sam utječe na svoje radno mjesto i radne postupke.

Misao dana:
Not everyone gets to be an astronaut when they grow up.