shine on you crazy diamond… (11:54, Pink Floyd, Delicate Sound of Thunder Disc 1, 1988)

5xZašto nije jedini slučaj da se brojka pet spominje u Toyota Production Systemu. Malo manje poznati, ali zbog toga ne manje efikasni sustav je i 5s, 5s je sustav koji je puno više od napora da radno mjesto i cijela tvornica izgledaju organizirano i čisto – 5s se sastoji od cijele serije aktivnosti za uklanjanje odtpada (muda) koji pridonose propustima, defektima i ozljedama na radu.

5s je izveden iz početnih slova japanskih riječi seiri, seiton, seiso, seiketsu i shitskue što bi u slobodnom prijevodu (na engleski, a potom na hrvatski) značilo;

1. Sort – sortiranje artikala (alata, sirovina i sl.) i zadržavnje samo onoga što je potrebno i odbacivanje i zbrinjavanje onoga što nije.

2. Straighten (urednost) – “Mjesto za sve i sve na svojem mjestu”.

3. Shine (čistoća) – Postupak čišćenja vrlo često može poslužiti kao oblik inspekcije koji identificira neuobičajena stanja pred kvar koja bi mogla ugroziti kvalitetu ili uzrokovati kvar stroja.

4. Standardize (kreirati standardna pravila) – Razviti sustave i procedure koji će održavati prva tri S-a.

5. Sustain (samodisciplina) – održavati stabilnu radnu okolinu je neprekidni proces kontinuiranog napredovanja.

Ideja iza 5s kaže kako se u proizvodnji tijekom godina bez upotrebe 5s sustava akumuliraju razni otpadi koji prikrivaju stvarne probleme i s vremenom postaju prihvaćeni način obavljanja posla. Uporaba 5s-a započinje sortiranjem svega što pronađete u radionici ili na radnome mjestu na stvari koje su potrebne za svakodnevno izvršavanje zadataka u odnosu na stvari koje se koriste rijetko ili nikada. Jedan od jednostavnih načina je da se rijetko upotrebljavani predmeti označe (ili grupiraju na jednome mjestu izvan radnog prostora). Potom, kreirajte lokacije za svaki predmet (alat ili sirovinu) na način da pozicija odgovara stvarnoj potrebi i/ili redosljedu uporabe u određenoj operaciji. Radnik mora biti u mogućnosti vrlo lako uzeti bilo koji alat ili sirovinu koja mi je potrebna. Nakon toga ide na red čistoća gdje se osigura kako se radno mjesto svaki dan očisti, a alati pospreme nakon uporabe na njihovo mjesto. Standardizacija, o kojoj sam već pisao, govori o procedurama i postupcima koji su nužni kako bi radno mjesto ostalo uredno i čisto, kako bi alati i sirovine bili nadohvat ruke i kako bi vrlo jednostavno uočili sve predmete koji su nepotrebni.

Sustain ili samodisciplina najkompleksniji je zadatak jer nije dovoljno povremeno počistiti radno mjesto kako bi odali dojam organizacije i čistoće, već je potrebno održavati taj red i prilagođavati se novonastalim uvjetima. U mom postu o pet majmuna pisao sam kako se vrlo lagano možete naučiti na određene postupke, procedure ili možda na lokaciju nekog alata ili sirovine, no to ne znači da ako je radno mjesto čisto i alat pospremljen, da je automatski to i najoptimalnija organizacija radnog mjesta.

5s nije zamišljen kako bi lijepo organizirao i označio alate i materijale i pobacao otpad kako bi se radionički pod sjajio. 5s služi kako bi cijeli Toyota (na ovome mjestu umjesto Toyota možete ubaciti ime svoje tvrtke ili organizacije) production system nesmetano funkcionirai i kako bi se organizirao lagani i besprijekorni tok (flow) u taktu proizvodnje. 5s je također još jedan u nizu alata koji služe kako bi se uklonili otpadi, a problemi izgurali na svjetlo dana.

Misao dana:
A dream is just a dream. A goal is a dream with a plan and a deadline.

property dreams… (2004)

Kako mi je notebook jučer neslavno odapeo (i to je junački napravio na servisu ispred servisera pa nisam puno morao objašnjavati što me muči s mojim bizarnim twilight_zone klasom problemom) iTunes-i su mi nedostupni pa danas nema naslova u duhu mog bloga. Računalo bi moralo biti popravljeno u dan-dva pa se onda vraćamo na regular scheduling.

Priča o Toyota Production Systemu danas ulazi u svoj sedmi nastavak i vrijeme je da sagu počnemo privoditi kraju. Za kraj bi osim obaveznog zaključka htio podijeliti s vama SMED i 5s koncepte, no prije toga bih htio prenijeti razmišljanja jednog japanca (Taiichi Ohno-a) o imovini. Kao što sam bio napisao ranije, TPS je zbir alata (muda, andon, kanban, 5xzašto, SMED, 5s, ćelije, flow i drugi), no prije svega je TPS filozofija i način razmišljanja i za uspješnu implementaciju potrebno je razumjeti kako ljudi u Toyoti razmišljaju.

Pitanje je da li vrijednost opreme doista pada s vremenom? Radnik koji radi puno godina kroz svoje znanje i vještinu će postati vredniji i vredniji za tvrtku. Oprema (strojevi i alati) u nedostatku tih ljudskih osobina baca se ili prodaje nakon dugotrajnog korisnog života. Jezik ekonomije govori o konceptima poput amortizacije, ostatak vrijednosti ili knjigovodstvena vrijednost što su umjetni termini koji se koriste u knjigovodstvu i služe primarno radi oporezivanja. Čini se kako su ljudi zaboravili da ti termini imaju vrlo malo veze sa stvarnom vrijednošću stroja ili alata.
Na primjer, vrlo često se može čuti (a ni hrvatski primjeri nisu drugačiji) kako je komad opreme amortiziran i može se prodati ili baciti s vrlo malo ili ništa gubitka (dapače, možete prodajom i zaraditi), postavlja se često pitanje zašto obnoviti stroj ako ga možemo zamijeniti s novijim i naprednijim modelom?
To je vrlo pogrešno razmišljanje.
Ako imate npr. komad opreme star trideset-četrdeset godina i on je sposoban odraditi svoj posao, te uz to uspijeva izvršiti proizvodne zadatke koji su pred njega postavljeni – tada vrijednost stroja nije pala niti za kunu. S druge strane, ako imate loše održavani stroj koji zbog nedovoljne pažnje može raditi samo 50% vremena, tada je vrijednost tog stroja pala na 50%.

Vrijednost nekog stroja ili alata nije određena njegovom knjigovodstvenom vrijednošću ili starošću, nego njegovom sposobnošću da privredi novac.

Kako onda, donijeti odluku o zamijeni stroja? Ako je održavanje bilo dobro i održana je funkcionalnost stroja, zamjena s novim strojem nikada nije opravdana, unatoč tome što stari stroj možda zahtjeva neki trošak (u vidu generalnog popravka i sl.). Ako ga ipak odlučimo zamijeniti, moramo se suočiti s činjenicom da smo krivo izračunali i donijeli krivu odluku ili je program održavanja bio neadekvatan.

U času kada izgubimo ekonomski argument, tada se izvlače tvrdnje poput “nije više moguće povratiti originalnu preciznost” ili “želimo ga popraviti ali nemamo zamjenskog stroja“. Ovo razmišljanje nije dobro jer pokazuje želju da kupimo novi stroj iz jednostavnog razloga što nemamo bolju ideju.
Neovisno o tome da li je stroj popravljen ili obnovljen, ako su strojevi loše održavani i korišteni na ili iznad maksimuma svojih mogućnosti, trošak zamjene je ogroman.

Poslovno upravljanje mora biti vrlo realistično, vizija budućnosti je potrebna i važna ali mora biti izvediva. U današnje vrijeme, pogrešno tumačenje današnjih poslovnih događaja može dovesti do značajnog pada u budućnosti jer smo doista okruženi vrlo grubom okolinom. Neki ljudi kažu kako se priroda posla mora kontinuirano mijenjati i kada se vrijeme rasta iz velikog pretvori u mali ili čak negativni, da je tada potrebno vratiti kredite i raditi isključivo unutar vlastitog kapitala. To je sjajna ideja, no na nju je trebalo doći tijekom perioda visokog rasta.

Lagano se uljuljati u lažni osjećaj sigurnosti u vremenu velikoga rasta, no kada se taj rast smanji ili čak postane negativan, sve neracionalnosti (otpadi) vrlo brzo isplivaju na površinu. Pogrešno vrednovanje vlastite imovine također je jedan od otpada.

Misao dana:
I know Karate, and several other Japanese words.

autobahn… (6:22, Balanescu Quartet, Possessed, 1992)

Jedan od najvećih otpada u proizvodnji svakako je pretjerana proizvodnja. Zbog pretjerane proizvodnje događa se cijeli niz neefikasnosti koji možda na prvi pogled nisu očigledni. Zamislite npr. da proizvodite šerafe koji su potrebni za proizvodnju nekog automobila, naravno, na automobilu ima puno – međusobno različitih šerafa. Tipično zapadna logika rekla bi da uzmemo svaki od šerafa i napravimo vrlo veliku seriju (šerafi se proizvode brzo i jeftini su) jer trošak u proizvodnji šerafa proizlazi iz re-toolinga tj. promjene setupa stroja s jedne vrste šerafa na drugu.

Ogromna količina šerafa tako stoji na skladištu te u nekoj kanti pokraj mehaničara koji te šerafe ugrađuje. Kanta, baš kao i skladište predstavljaju buffer između faze u kojoj se proizvodi šeraf i faze u kojoj se šeraf utroši. Vrijeme koje je proteklo između stvarne proizvodnje šerafa (koji se proizvede u sekundi i što je u stvari jedini dio koji kupcu stvara vrijednosti) i njegovog utroška (slijedećeg “vrijednog” koraka u proizvodnji automobila) se smatra otpadom iz puno različitih razloga. Kao prvo, ogromna količina šerafa košta novaca, dakle; morate platiti sirovinu, ljude, skladište, administraciju i sve ono što je potrebno da bi uopće imali brdo šerafa na raspolaganju. Zamislite sada situaciju u kojoj imate cijelu seriju loše proizvedenih šerafa (radi neke greške u proizvodnji ili zato što se Štef nije pojavio na poslu i podmazao stroj ili nešto), koliko će vremena proteći od trenutka kada ste napravili škart seriju do trenutka kada ćete grešku uočiti? Nadalje, ako je zaliha šerafa velika, tada se neefikasnosti u proizvodni šerafa nikada neće uočiti jer ako se i strojevi kvare prečesto (zbog lošeg podmazivanja npr.) taj kvar nikada neće utjecati na sklapanje automobila zato što je buffer – kanta sa šerafima jednostavno prevelika i problem neće biti uočen.

Takva proizvodnja u potpunoj je suprotnosti sa Toyotinom filozofijom, jer ako morate proizvesti 2.000 automobila i od toga 1.000 yarisa i 1.000 avensisa logika bi nalagala da yarise napravite ujutro a avensise popodne; no Taiichi kaže kako to nije dobro jer nije točno da se yarisi prodaju ujutro, a avensisi popodne – oni se prodaju jednako tijekom cijelog dana pa ih stoga treba proizvoditi na taj način. Sve toyotine tvornice opremljene su na način da proizvode automobile u seriji od jednog komada (naravno, postoje linije koje proizvode samo jedan ili drugi automobil, no svaka linija može proizvesti bilo koji automobil u bilo kojem trenutku bez nepotrebnog stajanja i promjene setupa). Ideja cijele priče bi bila da proces koji slijedi bude kupac tj. naručitelj od procesa koji mu prethodi i da ne smije biti viška proizvodnje – što znači da Toyota ne proizvodi automobile koje ne može prodati ili, tempo prodaje automobila diktira tempo proizvodnje, a u nekom koraku tempo proizvodnje diktira kojim tempom ćete proizvoditi šerafe. Između tvornice šerafa i radnika koji ugrađuje šerafe u blok motora mora postojati minimalni buffer koji zovemo sigurnonosna zaliha (safety stock). Ujutro, kada radnik dođe na posao pronađe punu kantu šerafa i u času kada kanta dođe do trećine tada se aktivira lanac narudžbe nove količine šerafa (a može se aktivirati npr. podizanjem zastavice ili možda na način da je donja trećina kante obojana u narančasto i kada radnik koji je zadužen za obnavljanje zalihe prođe i vidi da je narančasti rub postao vidljiv zna da se šerafi moraju dopuniti). Na taj način, nova zaliha šerafa stiže baš u času kada bude potrebna i taj sustav se zove Just In Time, a konkretna metoda kontrole zalihe i naručivanja zove se kanban.

Nekoliko principa se koristi u ovom sustavu; otpad (u smislu izgubljenog vremena, angažiranog novca i prostora za čuvanje zalihe) treba smanjiti na donju moguću mjeru, što znači da je potrebno smanjiti vrijeme između proizvodnje šerafa i njegove ugradnje. Nadalje, ako su ti rokovi predugački a sigurnonosne zalihe prevelike, problemi u proizvodnom procesu ne izlaze na vidjelo (npr. neredovito ili loše održavanje strojeva) čime se bave principi andon i 5xzašto i posljednje, cijeli sustav organizacije je napravljen na način da se postigne nesmetani tok (flow) proizvodnje umjesto da se forsiraju norme i brzine proizvodnje (koje dovode do grešaka). Dakle, cijeli proizvodni postupak mora teći u ritmu prodaje automobila, niti brže niti sporije. Proizvodnja koja uspije zadovoljiti ovaj kriterij zove se i “lean manufacturing” što je samo drugi izraz za Toyota production system. Važno je napomenuti kako “lean” ne podrazumijeva bjesomučnu proizvodnju koja puni skladišta i dućane, nego sustav u kojem se u jednolikom ritmu događaju sve faze procesa, a Taiichi kaže da proces proizvodnje automobila počinje u trenutku kada kupac uđe u auto salon i završava kada novac sjedne na račun – i razmak između te dvije točke mora biti što manji mogući.

Naravno, osim u slučaju da ne proizvodite automobile (pozdrav svima iz Renaulta Novo Mesto :), pitanje je kako iskoristiti ove principe u svom svakodnevnom poslovanju? Opet, morate razmišljati malo izvan kutije (out of the box) i razmisliti gdje ste već vidjeli kanban na djelu? Kanban je nastao u času kada su japanci bili posjetili (poslije drugog svjetskog rata) ameriku i gledali njihove proizvođače automobila s čime nisu bili impresionirani. No ono što ih je oborilo s nogu su bili supermarketi. Naime, u supermarketu se roba na policama dopunjava tek onda kada se zaliha s police smanji na određenu mjeru i svaki supermarket je osnova kanban sustava budući da se roba ne gomila na sredini dućana nego se police osvježavaju novom robom u ritmu prodaje. Druga situacija u kojoj i vi sami koristite kanban je odlazak na benzinsku stanicu – naime, odlazite na benzinsku stanicu u času kada se zaliha goriva u automobilu smanji i kada se upali narančasta lampica. Iako je to moguće, nema smisla na benzinsku stanicu ići svakih stotinu kilometara, baš kao što nema smisla imati prikolicu s 500 litara goriva i vući je okolo cijelo vrijeme.

Poanta kanbana bi bila da proizvodite točno onoliko koliko je proces ispred vas u mogućnosti potrošiti. Dakle, ako radite u arhitektonskom uredu nema smisla da naštancate brdo planova za izgradnju dvadeset zgrada iako znate da gradite samo jednu – ili, da napravite planove za cijelu zgradu a znate da ćete u ovome času raditi samo prizemlje. Kada ispunite očekivanja procesa ispred sebe, tada se možete posvetiti proučavanju procesa i pokušati identificirati i ukloniti neki od otpada koji vas okružuje.

Misao dana:
The World is running out of geniuses: Einstein died, Beethoven went deaf and I’m starting to have a migraine.