Mračni blog

Sjeo sam jučer s Arsenyevim na kavu ispred filozofskog faksa (gdje nisam bio već godinama), pa mi kaže kako je mračni blog ponekada teško čitati jer samo ističem stvari koje ne valjaju. Ja sam nekako oduvijek prepun optimizma, pa mi je ta negativnost u cijelosti promakla. Činjenica je da nabrajam probleme i vrlo rijetko nudim rješenje, no osim što za rješenje rijetko tko ikada pita (što je tematika sama za sebe), ja sam i dalje formalno u oporbi pa je kritika i očekivana, a rješenja koja imam na pameti ionako nisu osobito popularna.
Sjedimo tako poput dva fach-idiota, pomalo nervozni jer on mora do ponedjeljka dovršiti prijevod koji je preuzeo, a ja se pak moram vratiti u ured i odraditi nešto korisnog posla (ne znam za Arsenyeva, no ja nisam bio osobito produktivan, iako sam uspio prebaciti cijeli web site od tvrtke na novi CMS). Pričamo tako o poslu, o gostima koji su se sami najavili u njegov ured za slijedeći tjedan, odnosno o mojim razmišljanjima o tržištu na kojem se nalazimo. Nešto sam mu krenuo objašnjavati o načinima na kojima pojedinci dobijaju poslove (što me trenutno dosta brine jer u mojoj industriji dumping cijena i nelojalna konkurencija je na all_time_high), odnosno o totalnoj nesposobnosti mog mentalnog sklopa da se prilagodim takvom načinu razmišljanja, da bi na kraju konstatirao kao neki milijuni mijenjaju vlasnike i da se (čini se) nitko osobito ne zamara tom činjenicom. Arsenyev je čini se bio zadovoljan tom konstatacijom, jer, kaže on, “još uvijek ima”, dakle ima onih od kojih se može uzeti i očigledno ima onih koji imaju (što je navodno nešto bolje od situacije u kojoj nitko nema ništa i nema se što uzeti).

Obzirom da smo razmijenili neke DVDove (actually, dao mi je jedan VCD s Dennisom Learyem, a ja sam mu vratio Robina Williamsa kojeg smo kupili kada smo zajedno boravili u chicago-u prošle godine), razgovor je otišao na temu filmova gdje smo spomenuli meni antologijski Rosencrantz & Guildenstern su mrtvi, kojeg mu obavezno moram posuditi, da bi se potom vratili na “Inside man” koji još uvijek igra u kinima, a koji je nakon dugo vremena doista sjajan akcijski film – a kada govorimo o sjajnim filmovima, onda svakako treba spomenuti i “Usual suspects”, koji je totalno nepovezan s našim jučerašnjim razgovorom bio navečer na RTLu.

Jučer sam skužio kako se Sozeov odvjetnik zove Kobayashi, a Kobayashi je ujedno i prezime čovjeka koji je kreirao metodologiju 20 ključeva koju od nedavno implementiramo u mojoj tvrtci, a sve skupa kako bi postali lean tvrtka.
Eh da, pao je i neki načelni dogovor o roštilju u Šibeniku.

Misao dana:
He lets the last Hungarian go. He waits until his wife and kids are in the ground and then he goes after the rest of the mob. He kills their kids, he kills their wives, he kills their parents and their parents’ friends. He burns down the houses they live in and the stores they work in, he kills people that owe them money. And like that he was gone. Underground. Nobody has ever seen him since. He becomes a myth, a spook story that criminals tell their kids at night. “Rat on your pop, and Keyser Soze will get you.” And no-one ever really believes.

Potaknut jednim od komentara u kombinaciji s razgovorom kojeg sam danas obavio s jednim kolegom, dosjetio sam se napisati koji redak o problemu zaliiha i načina kako se problemi sa zalihom rješavaju u modernim sustavima upravljanja.

Zaliha je, baš kao što sam to napisao u tekstu o analizi kratkoročnih potraživanja, u knjigovodstvenom sustavu kojeg koristimo smještena u aktivi tvrtke u kojoj se (barem kako se to interpretira) nalaze samo “dobre” stvari pa stoga mnogi stavku zalihe smatraju pozitivnom stavkom i tek kada veličina zalihe uđe u neku disproporciju s ukupnim prihodima odnosno ukupnim obrtajem zalihe, tek tada se krene razmišljati o zalihi kao problemu. Zaliha (skladište) je problem zbog toga što se u vrijednosti imovine koja se nalazi u zalihi ujedno nalazi i zamrznuta određena količina novca čime se direktno smanjuje obrtni kapital tvrtke dok se smanjenjem zalihe direktno utječe na pozitivni novčani tok tvrtke.

S druge strane, po učenju Taiichi Ohnoa kojeg u posljednje vrijeme intenzivno zagovaram najveći otpad od sviju je pretjerana zaliha, pa je potrebno poduzeti sve mjere kako bi se zaliha smanjila koliko je god to moguće, te u idealnim uvjetima zalihe ne bi smjelo niti biti – a sve skupa kako bi postali prava lean tvrtka.
Moderni sustavi upravljanja zalihom popularno se nazivaju Material Requirements Planning ili MRP, MRP je kao koncept razvijen krajem sedamdesetih godina i označava informacijski sustav koji vodi brigu o tome koji su materijali potrebni za izradu pojedinog proizvoda te u kojem točno trenutku su potrebni. MRP II je logični nastavak MRP koncepta i proširen je na integraciju nabavke materijala s proizvodnjom i knjigovodstvom pa je stoga MRP najčešće sastavni dio različitih ERP rješenja.

MRP/ERP kombinacija djeluje na problem zaliha na više različitih načina. Primjerice, ako gradimo brod ili neku zgradu koji imaju vrlo dugačke, ponekada i višegodišnje rokove izrade tada bi bilo pogrešno odmah u startu kupiti apsolutno sve materijale koji su nam potrebni da bi sagradili brod ili zgradu. Umjesto toga, MRP znajući unaprijed za planove proizvodnje koji su definirani i uzimajući u obzir rokove isporuke koje dobavljači daju za pojedine materijale automatski naručuje materijal točno u onome trenutku koji garantira da će roba biti isporučena na vrijeme za ugradnju. Ako se pak bavite proizvodnjom koja kontinuirano troši pojedine vrste materijala, tada možete u MRP sustavu definirati pojmove poput reorder point i safety stock. Reorder point je točka na kojoj sustav automatski kreira narudžbu. Narudžba može pak sadržavati nekoliko kriterija poput minimalne ili maksimalne narudžbe. To znači da možete optimizirati veličine narudžbe na način da uvijek naručite donji mogući minimum materijala misleći pritom na troškove, primjerice ako kupujete šerafe kojie svakodnevno koristite, nema smisla svaki dan kupiti po jednu kutiju jer će administrativni i troškovi dostave nepotrebno opteretiti taj materijal, pa je stoga možda mudrije kupovati tjednu ili mjesečnu zalihu. Ako kupujete vrlo skupe komponente (npr. neki skupocjeni elektromotor) nema nikakve logike kupiti mjesečnu zalihu nego je možda pametnije kupovati motore jedan po jedan kako bi minimalizirali obvezu prema dobavljaču. Safety stock, bi bila razina zalihe ispod koje nikako ne smijete ići (neovisno o programiranoj minimalnoj ili maksimalnoj narudžbi), a da bi sve skupa bilo kompliciranije, sustav možete ograničiti da narudžbe radi npr. jednom tjedno ili maksimalno jednom u 10 dana, a da bi cijela priča bila slađa, možete ubaciti još koju varijablu poput recimo one da prati vrijednost narudžbi koje idu prema dobavljaču jer npr. dobavljač daje ekstra 5% rabata na svaku narudžbu iznad 5.000kn.
Iako se gore opisani mehanizmi mogu iskoristiti u situaciju u kojoj živi većina hrvatskih tvrtki (a ta je kupi/prodaj) prave vrijednosti možete iskoristiti ako koristite neke od optimizacijskih mehanizama, a jedan od najvrednijih je onaj koji se bavi starošću ili pomacima zalihe kroz vrijeme. Naime, mnogi zalihu gledaju kao jednu jedinu stavku u svojoj bilanci i rijetko je ona predmet dublje analize osim ako se njezina vrijednost ne otme kontroli. Zaliha je puno kompleksnija od jedne stavke budući da se neki artikli prodaju jako dobro te se njihova zaliha cijelo vrijeme puni ili prazni, dok se neki drugi artikli prodaju povremeno, a neki samo stoje u skladištu neumorno sakupljaju prašinu i zauzimaju skupocjeni volumen. Analizom pomaka u skladištu kroz neki vremenski period moguće je detektirati smanjenje prometa po nekom proizvodu ili artiklu pa je automatski moguće i smanjiti reorder point, safety stock ili minimum and maximum order parametre, a sve skupa zato kako bi minimalizirali vrijednost zalihe. Primjerice, može biti da trgujete tonerima za printere i u nekom razdoblju imate definirano da naručite 10 komada kada količina na zalihi padne na tri tonera, posao cvjeta i toneri dolaze i odlaze. Nakon nekog vremena ljudi počnu mijenjati svoje printere za novije modele i potrošnja tonera pada i u času kada padne na tri komada vi ćete naručiti novih deset i zakopati se u zalihi koju možda nećete prodati mjesecima ili ikada. Analizom pomaka na skladištu možete uočiti smanjenje prodaje (ili komadno ili vrijednosno) i reagirati na vrijeme prije nego što su novci utrošeni.

Eto, uza sve ostale kratice kojima sam vas napao u posljednje vrijeme dodali smo danas još jednu; MRP. I kao što sam to napisao u jednom od prethodnih tekstova, nužno je prepoznati da imate problem kako bi ga mogli početi rješavati, a informacijski sustavi poput ERPa, MRPa ili MISa rade upravo to – rješavaju problem.

Misao dana:
So I get off the plane and I forget to take off my seat-belt and I’m dragging the plane through the terminal… The wings are knocking people over…

Naletio sam na zanimljivi tekst na blogu Futuria.hr koji se bavi time da li je moguće zaraditi kroz blogiranje? Krenuo sam pisati komentar i onda sam se dosjetio kako imamo i on i ja Wordpress, pa je jednostavnije da ja napišem post na tu temu, a moj blog sam napravi ping na njegov, te se moj post ukaže kod njega kod komentara (eto, još jedna blagodat samostalnog blogiranja, jedino nemam baš previše blogova koje mogu tako komentirati).

Ukratko, teorija kaže kako se lokalno teško mogu zaraditi neki novci, no regionalno bi se već nešto dalo. Moj odgovor bi bio slijedeći;
Pa možemo mi i na engleskom pisati blog, nije da to smatram nekim problemom, no teme koje mene interesiraju su i dalje lokalne i povezane za ovaj komadić zemlje.
Mene interesira isključivo lokalna akcija, dakle da onime o čimu pišem utječem na neke oko sebe, nije me pretjerano briga za nekog engleza, amera ili indijca koji bi mogao pročitati nešto o npr. lean manufacturingu; ja želim zaraziti svojim idejama domaće ljude, a to ću daleko bolje učiniti kroz pisanje na hrvatskom jeziku umjesto pisanja na engleskom. Ako krenem pisati na engleskom (a actually i pišem ali o nekim drugim temama i na nekim drugim, dalekim web siteovima), nije da ne mogu pisati i za domaću publiku no tada se izgubim u moru sličnih blogova i web siteova na engleskom jeziku. Ne mogu vam opisati koliko me neograničeno veseli da kada u googleu napišete toyota tps blog upravo moj izađe na prvom mjestu, ili još bolje, kada me u mom mailboxu dočeka email mojeg čitatelja ili kolege blogera koji me pohvali ili pokudi za tekst koji sam napisao (kao što je jedan od komentara prije neki dan mene proglasio hrvatskim Guy Kawasakijem s kojim do te prilike nisam niti mislio da mogu biti u istoj rečenici, niti iskreno mislim da to mogu biti i danas – ali godi takve stvari čitati, doista godi :).

Da li je moguće zarađivati blogirajući? Pojma nemam niti me to pretjerano interesira, http://mrak.org je rashodni centar, mjesto za refleksiju i rješavanje od svakodnevnog stresa i ako netko uspije nešto pametno pročitati kroz ventiliranje moje frustracije događajima koji me okružuju tim bolje.
Vjerujem da bi se moglo nešto ušićariti kroz prodaju linkova ili fiksnih oglasa baš kao što se to i predviđa u gore navedenom blogu, ali iskreno sumnjam da se može zaraditi recimo pristojna plaća (osobito ne ako se piše na hrvatskom jeziku).
Vidjeti ćemo kuda će nas to odvesti, meni posjeti rastu nekih 30% mjesečno; prije dva mjeseca sam okinuo 1100 posjetitelja na dan kada sam napisao tekst o TPSu i kada sam bio postavljen kao link na Monitorovu naslovnicu, prije nekoliko dana ponovno sam napisao tri članka o TPSu i ponovno sam došao do 900 posjeta dnevno, ovaj puta bez najave na monitorovoj naslovnici i to na samostalnoj domeni staroj svega nešto više od mjesec dana.

No nije posve točno da je blog bez naknade, u posljednjih nekoliko mjeseci upravo zahvaljujući blogu naišao sam na nekoliko sjajnih ljudi od kojih su se neki kontakti pretvorili u vrlo konkretne poslovne veze te nekakav novac mijenja ruke na temelju mojeg pisanja na blogu, i već samim time je moj hobi postao profitabilan i koristan. Vjerujem da će takvih kontakata biti još.

Komentirajte i pišite!

Misao dana:
When I was little my grandfather asked me how old I was. I said, “Five.” He said, “When I was your age, I was six.”

Dok sam tipkao prethodni post uz obavezni jutarnji nescafe iz moje pesimističke šalice skužio sam kako nikada u stvari nisam niti pokušao objasniti zašto je lean kao način proizvodnje toliko važan, no da bi razumjeli prednosti koje donosi lean proizvodnja važno je prije toga razumjeti kako smo do njega uopće stigli; a priča počinje s prvim automobilima koji su napravljeni prije više od jednog stoljeća.

U početku, automobile je sastavljao veliki broj relativno malenih radionica, a budući da obrada metala nije bila baš na nekoj pretjeranoj razini i alati nisu bili osobito kvalitetni, proizvodnja pojedinačnih dijelova se radila na termički neobrađenom metalu koji je mekan, te bi se nakon obrade napravljeni dijelovi termički obrađivali kako bi im se očvrsnula površina. Tijekom termičke obrade, dijelovi bi se deformirali i nastajali bi problemi, tako da bi automobile sastavljali na način da se uzme prvi dio i na njega pokuša spojiti drugi dio, ako dijelovi ne bi odgovarali (zbog razlika koje su nastale nakon termičke obrade), dijelovi bi se pripasivali te bi nakon toga na dodali treći dio, pripasali ga i tako redom dok ne bi proizveli cijeli automobil. Zbog postupka pripasivanja vrijeme izrade automobila je bilo iznimno dugačko, ali i automobili su se međusobno razlikovali unatoč tome što su bili napravljeni iz identičnih nacrta (kažu da je razlika u dužini automobila mogla biti i nekoliko centimetara).
U tim, prvim radionicama, automobile je sastavljala malena ekipa ljudi na za to određenom mjestu, a u proizvodnju jednog automobila bilo je potrebno uložiti 700 do 800 radnih sati.

Prvi veliki pomak napravio je Henry Ford koji je uočio kako je za povećanu učinkovitost nužno razmišljati ne samo o automobilu kao krajnjem proizvodu nego i o cjelokupnom procesu proizvodnje automobila. Kako bi ubrzao sastavljanje, Ford je odlučio pokupovati brdo strojeva od kojih je svaki specijaliziran za proizvodnju točno određenog dijela. Ako jedan stroj proizvodi samo jedan dio, tada ga je moguće napraviti u kvaliteti i toleranciji koju do tog časa nije bilo moguće postići i već na ovome koraku se puno postiglo s učinkovitosti. Slijedeći korak u utrci za učinkovitost bila je promjena načina sastavljanja pa je tako umjesto sastavljanja u pojedinačnom boksu postupak podijeljen na puno pojedinih koraka u proizvodnoj liniji. Nakon postavljanja linije, slijedeći korak koji je dodatno prepolovio vrijeme sastavljanja automobila je bilo uvođenje pokretne trake koja se već bila koristila u velikim američkim mesnicama. Umjesto 700-800 sati koliko su koristili Fordovi konkurenti, u proizvodnju jednog modela T uloženo je svega nešto više od 90 sati (a sam proces proizvodnje od početka do kraja trajao je 2,6 sati), što je omogućilo dramatično snižavanje cijene automobila što ga je odmah učinilo dostupnijim tržištu. Do kraja proizvodnje 1927. godine, model T napravljen je u otprilike 15.5 milijuna komada što je apsolutni rekord i do današnjeg dana jedini automobil koji je proizveden u većem broju je Volkswagenova buba.
Kao što svi znate, Fordov model T, odnosno način proizvodnje na pokretnoj traci pokrenuo je revoluciju u industriji te smo iz obrtničke manufakture prešli u doba masovne proizvodnje.

Sutra ću malo više napisati o razlozima zašto je toyota smatrala Fordov sustav masovne proizvodnje pogrešnim – iz čega je kasnije proizašao lean sustav, a u međuvremenu za one koji žele znati više mogu ponuditi jedan kraći (pet stranica) članak u pdf formatu koji malo detaljnije opisuje povijest Fordovog modela T.

Misao dana:
Anyone who stops learning is old, whether at twenty or eighty. Anyone who keeps learning stays young. The greatest thing in life is to keep your mind young.

Ono što sam jučer navečer htio napisati ali sam očigledno previše umoran bio da bi suvislo napisao je slijedeće;

Istraživanje koje je Womack i njegova ekipa napravila tijekom svojeg višegodišnjeg istraživanja otkrila je neke zapanjujuće stvari. Primjerice otkrili su kako neki europski proizvođač mora uložiti 500 radnih sati kako bi proizveo model automobila dok japanski proizvođač za isti automobil treba svega 133 radna sata (rezultati su bili normalizirani tako da se uspoređuju modeli sličnih karakteristika, veličine i broja dijelova). Tipični odgovor na ovu tvrdnju je taj da su japanci nadaleko poznati po vrlo visokoj automatizaciji i naravno da ulažu manje radnih sati kada roboti odrade ostalo. Svega dva grafikona dalje možete vidjeti razinu automatizacije koja je pokazala kako u konkretnom slučaju japanski proizvođač ima manje automatizacije od europskog, pa prvobitni zaključak pada u vodu.

Ono što su amerikanci otkrili je kako europski proizvođač na kraju proizvodne linije ima brdo ljudi koji otklanjaju probleme s automobilom (dakle plastike koje cvile, dijelove koji nisu dobro pričvršćeni, komadiće tekstila ili kože koji nezgodno vire)… Dotični se čak hvalio tim postupkom, jer je to bio postupak oplemenjivanja vozila i osobni pristup svakome automobilu. Iako se možda ovo čini sjajnim, lean pristup na takav postupak gleda kao na otklanjanje grešaka koje su nastale u samom proizvodnom postupku te je ta operacija sama po sebi otpad. Europski proizvođač nije rješavao svoje probleme u proizvodnji nego ih je kumulativno rješavao u fazi dorade na izlazu s proizvodne trake te je još pritom manu svoje proizvodnje prikazao kao marketinšku prednost.

Ovaj slučaj na najbolji način demonstrira propuštenu priliku za implementaciju 5xZašto koncepta, jer da ste u proizvodnji imali neki komad plastike koji je labav i proizvodi udaranje ili cviljenje, kroz 5xZašto metodu otkrili bi tko je stvarni uzročnik problema, a Iwao Kobayashi kaže kako je krajnji razlog gotovo uvijek organizacija.

Dakle, sasvim je jasno kako je bolje kupovati automobile koji su iz prvog pokušaja napravljeni dobro, umjesto automobila na kojem je 30% svih radnih sati uloženo u doradu i popravljanje grešaka koje su nastale u samom proizvodnom procesu – no dublja poanta cijele priče je kako je lean metoda proizvodnje superiorna u odnosu na ostale metode (a to su metode manufakture i masovne proizvodnje), a superiorna je ne zbog alata ili tehnologije koji se koriste nego zbog razine organizacije koja se primjenjuje.

I kao posljednje, važno je razumjeti da je lean proistekao iz automobilske industrije, no to nikako ne znači da je ograničen ili čak da će dati najbolje rezultate u automobilskoj industriji. Svaka radna okolina u kojoj se govori o više radnih procesa i više operacija unutar jednog procesa podložna je lean upravljanju, te je sasvim nebitno da li se bavite proizvodnjom automobila, bicikala, rajčica ili lupate pečate na javnobilježničke akte.

Misao dana:
Roger the Shrubber: Are you saying Ni to that old woman?
King Arthur: Um, yes.
Roger the Shrubber: Oh, what sad times are these when passing ruffians can say Ni at will to old ladies. There is a pestilence upon this land, nothing is sacred. Even those who arrange and design shrubberies are under considerable economic stress in this period in history.
King Arthur: Did you say shrubberies?
Roger the Shrubber: Yes, shrubberies are my trade. I am a shrubber. My name is Roger the Shrubber. I arrange, design, and sell shrubberies.