Mračni blog

Ono što sam jučer navečer htio napisati ali sam očigledno previše umoran bio da bi suvislo napisao je slijedeće;

Istraživanje koje je Womack i njegova ekipa napravila tijekom svojeg višegodišnjeg istraživanja otkrila je neke zapanjujuće stvari. Primjerice otkrili su kako neki europski proizvođač mora uložiti 500 radnih sati kako bi proizveo model automobila dok japanski proizvođač za isti automobil treba svega 133 radna sata (rezultati su bili normalizirani tako da se uspoređuju modeli sličnih karakteristika, veličine i broja dijelova). Tipični odgovor na ovu tvrdnju je taj da su japanci nadaleko poznati po vrlo visokoj automatizaciji i naravno da ulažu manje radnih sati kada roboti odrade ostalo. Svega dva grafikona dalje možete vidjeti razinu automatizacije koja je pokazala kako u konkretnom slučaju japanski proizvođač ima manje automatizacije od europskog, pa prvobitni zaključak pada u vodu.

Ono što su amerikanci otkrili je kako europski proizvođač na kraju proizvodne linije ima brdo ljudi koji otklanjaju probleme s automobilom (dakle plastike koje cvile, dijelove koji nisu dobro pričvršćeni, komadiće tekstila ili kože koji nezgodno vire)… Dotični se čak hvalio tim postupkom, jer je to bio postupak oplemenjivanja vozila i osobni pristup svakome automobilu. Iako se možda ovo čini sjajnim, lean pristup na takav postupak gleda kao na otklanjanje grešaka koje su nastale u samom proizvodnom postupku te je ta operacija sama po sebi otpad. Europski proizvođač nije rješavao svoje probleme u proizvodnji nego ih je kumulativno rješavao u fazi dorade na izlazu s proizvodne trake te je još pritom manu svoje proizvodnje prikazao kao marketinšku prednost.

Ovaj slučaj na najbolji način demonstrira propuštenu priliku za implementaciju 5xZašto koncepta, jer da ste u proizvodnji imali neki komad plastike koji je labav i proizvodi udaranje ili cviljenje, kroz 5xZašto metodu otkrili bi tko je stvarni uzročnik problema, a Iwao Kobayashi kaže kako je krajnji razlog gotovo uvijek organizacija.

Dakle, sasvim je jasno kako je bolje kupovati automobile koji su iz prvog pokušaja napravljeni dobro, umjesto automobila na kojem je 30% svih radnih sati uloženo u doradu i popravljanje grešaka koje su nastale u samom proizvodnom procesu – no dublja poanta cijele priče je kako je lean metoda proizvodnje superiorna u odnosu na ostale metode (a to su metode manufakture i masovne proizvodnje), a superiorna je ne zbog alata ili tehnologije koji se koriste nego zbog razine organizacije koja se primjenjuje.

I kao posljednje, važno je razumjeti da je lean proistekao iz automobilske industrije, no to nikako ne znači da je ograničen ili čak da će dati najbolje rezultate u automobilskoj industriji. Svaka radna okolina u kojoj se govori o više radnih procesa i više operacija unutar jednog procesa podložna je lean upravljanju, te je sasvim nebitno da li se bavite proizvodnjom automobila, bicikala, rajčica ili lupate pečate na javnobilježničke akte.

Misao dana:
Roger the Shrubber: Are you saying Ni to that old woman?
King Arthur: Um, yes.
Roger the Shrubber: Oh, what sad times are these when passing ruffians can say Ni at will to old ladies. There is a pestilence upon this land, nothing is sacred. Even those who arrange and design shrubberies are under considerable economic stress in this period in history.
King Arthur: Did you say shrubberies?
Roger the Shrubber: Yes, shrubberies are my trade. I am a shrubber. My name is Roger the Shrubber. I arrange, design, and sell shrubberies.

Prije dvadesetak dana krenuo sam pisati o Toyota production systemu, a temu sam načeo s pričom o otpadu i teorijom o pet majmuna. Poanta priče (koju je bolje ispričati kada ste dobro upoznati s publikom jer bi se netko inače mogao osjetiti uvrijeđenim) je da ljudi imaju tendenciju uljuljati se u komfor postojećeg stanja, ne preispitujući pritom što bi se moglo dogoditi i kako unaprijediti svoju okolinu. Kontinuirano preispitivanje svojeg okruženja temelj je TPSa i bez njega TPS ne bi mogao funkcionirati. Jedna od najjednostavnijih metoda za preispitivanje svoje okoline je glasoviti 5xZašto, ovo je iznimno jednostavna metoda uz čiju pomoć možete izliječiti korijen problema i spriječiti ga da se ponovi, umjesto da rješavate posljedice iz dana u dan ispočetka.

Kada sam napisao da u Toyoti odjel kontrole kvalitete ne postoji nisam bio u potpunosti iskren, Taiichi Ohno kaže kako; “Naši su proizvodi pomno pregledavani i ocjenjivani od strane nepristranih potrošaća na slobodnom, kompetetivnom tržištu gdje trošak proizvodnje nema konsekvencu na kranju odluku”. A što je točno kvaliteta je malo teže za objasniti, no možemo reći opću definiciju kako je kvaliteta sve ono što kupac smatra važnime (ovo je pak tema za sebe i preporučam čitanje Zen i umjetnost održavanja motocikla tek toliko da bi se ufurali u temu).

Najbolji način da iskoristite svoju želju, sposobnost analiziranja i rješavanja problema je andon, sustav u kojem je proizvodnja organizirana na način da svako zaustavljanje proizvodne trake angažira sve ljude na rješavanju problema; a andon sustav počiva pak na zakonu “ponude i potražnje” koju diktira kanban. U kanbanu, svaki slijedeći proces ili postupak je kupac ovog prethodnog, a sustav proizvodnje se organizira od krajnjeg potrošača prema prvome (dakle od kupca automobila i ritam u kojem se automobili prodaju diktiraju ritam proizvodnje). Kanban je nastao kada su japanski novopečeni automobilski inženjeri početkom pedesetih krenuli u ameriku proučavati kako funkcionira General motors. Iako su bili razočarani visoko serijskom i vrlo neefkasnom proizvodnjom u GM-u, bili su impresionirani američkim supermarketima u kojima se police obnavljaju zalihom u ritmu prodaje – tako da nisu stigli kući baš praznih ruku.
U sustavu koji je organiziran na kanbanu, vrlo brzo možemo osjetiti i prepoznati otpade kao najvećeg neprijatelja moderne proizvodnje. Otpad (muda) po TPS filozofiji su sve radnje, materijali ili procesi koji ne donose vrijednost krajnjem proizvodu pa ih stoga treba nemilosrdno tražiti i jednog po jednog uklanjati.
Sustav koji je kvalitetno koristi principe andon-a i kanbana s vremenom postiže tok (flow) – a sve skupa nazivamo JustInTime ili lean proizvodnjom.

Efikasna proizvodnja po TPS modelu ne preispituje samo radne operacije ili procese nego i opremu na tvorničkoj traci, njezine karakteristike i kapacitete te vrijednost koju strojevi mogu proizvesti, pa smo tako naučili da: Vrijednost nekog stroja ili alata nije određena njegovom knjigovodstvenom vrijednošću ili starošću, nego njegovom sposobnošću da privredi novac. (i ovo je jedna žestoka rečenica čija me dubina ulovila tek nakon što sam je napisao/prepisao/preveo)

Jedan od primjera otpada je i setup ili retooling strojeva (promjena s jedne operacije ili alata na drugi), kako bi smanjili velika vremena prebacivanja s jednog režima rada na drugi, osmišljen je SMED tehnika u kojoj se analizira svaki pokret i operacija te se pokušava većina radnji prebaciti na trenutak dok stroj još proizvodi, a ovi koji se ne mogu, optimiziraju se do krajnje mjere kako bi operacija bila obavljena što je brže moguće te kako bi se otpadi u krajnjoj mjeri uklonili.
A da bi sve skupa funkcioniralo, tj. da bi postigli flow brine se tehnika nazvana 5xS koja diktira izgled radnog mjesta i radnog prostora i predviđa standardizaciju kao temelj efikasnosti (kako bi svaki radnik istu operaciju izveo na točno određeni i ujedno najoptimalniji način).
Toyota production system nikada ne bi mogao funkcionirati bez kvalitetnih ljudi, a TPS predviđa da se problemi rješavaju na razini na kojoj i nastaju te da svatko ima pravo i mogućnost sudjelovanja u rješavanju problema kroz svoje ideje i prijedloge – iako fraza “ljudi su naše najveće bogatstvo” zvuči kao otrcana fraza, morate razumjeti kako Toyota funkcionira da bi shvatili kako je to (barem u njihovom slučaju) apsolutno točno.
I na kraju, ponovno smo preispitivali otpad i sve posljedice koje otpad može imati na poslovanje jedne tvrtke.

Taiichi Ohno-a su jednom pitali može li svaka tvrtka doista biti kao Toyota na što je on spremno odgovorio; Naravno, kroz dvadeset-trideset godina to svatko može postići.

Toyota production system ili Toyota way puno je više od skupa alata i metoda za rješavanje problema, TPS je sustav razmišljanja i filozofija koja govori o odgovornom ponašanju i vraćanju vrijednosti prema kupcima, zaposlenima, imovini i društvu.

Ovime bih završio seriju o Toyoti i vratio se (što bi rekli ameri) “to regular scheduling”. Zabavno mi je bilo pisati sve ovo jer sam u postupku ponovio svoje poznavanje Toyote (što je bilo korisno), kroz emailove mi se javilo niz zanimljivih ljudi, a osim toga čitanost bloga je narasla u pojedinim danima i za četiri puta, što je impresivna brojka sama po sebi.

Knjige koje sam koristio za pisanje ove serije postova su;
Toyota Production System (beyond large-scale production), Taiichi Ohno, ISBN0-915299-14-3,
The Toyota Way, Jeffrey K. Liker, ISBN0-07-139231-9

Ako vas interesira što dalje, bacite pogled na web stranice Microsoft Hrvatska, gdje se nalazi link na predavanje koje je održano u veljači prošle godine a koje se zvalo “Povećanje konkurentnosti hrvatskog gospodarstva – metoda 20 ključeva” – ovo je metoda koja je u osnovi izvedena iz TPSa, a koju u hrvata izvodi Delloite i koja je (barem zasada) sufinancirana od Ministarstva gospodarstva. Program cilja proizvodne tvrtke s 40-50 i više zaposlenih, pa ako ste u toj grupi svakako pogledajte.

Misao dana:
Sometimes I get the feeling the whole world is against me, but deep down I know that’s not true. Some smaller countries are neutral.

Kako mi je notebook jučer neslavno odapeo (i to je junački napravio na servisu ispred servisera pa nisam puno morao objašnjavati što me muči s mojim bizarnim twilight_zone klasom problemom) iTunes-i su mi nedostupni pa danas nema naslova u duhu mog bloga. Računalo bi moralo biti popravljeno u dan-dva pa se onda vraćamo na regular scheduling.

Priča o Toyota Production Systemu danas ulazi u svoj sedmi nastavak i vrijeme je da sagu počnemo privoditi kraju. Za kraj bi osim obaveznog zaključka htio podijeliti s vama SMED i 5s koncepte, no prije toga bih htio prenijeti razmišljanja jednog japanca (Taiichi Ohno-a) o imovini. Kao što sam bio napisao ranije, TPS je zbir alata (muda, andon, kanban, 5xzašto, SMED, 5s, ćelije, flow i drugi), no prije svega je TPS filozofija i način razmišljanja i za uspješnu implementaciju potrebno je razumjeti kako ljudi u Toyoti razmišljaju.

Pitanje je da li vrijednost opreme doista pada s vremenom? Radnik koji radi puno godina kroz svoje znanje i vještinu će postati vredniji i vredniji za tvrtku. Oprema (strojevi i alati) u nedostatku tih ljudskih osobina baca se ili prodaje nakon dugotrajnog korisnog života. Jezik ekonomije govori o konceptima poput amortizacije, ostatak vrijednosti ili knjigovodstvena vrijednost što su umjetni termini koji se koriste u knjigovodstvu i služe primarno radi oporezivanja. Čini se kako su ljudi zaboravili da ti termini imaju vrlo malo veze sa stvarnom vrijednošću stroja ili alata.
Na primjer, vrlo često se može čuti (a ni hrvatski primjeri nisu drugačiji) kako je komad opreme amortiziran i može se prodati ili baciti s vrlo malo ili ništa gubitka (dapače, možete prodajom i zaraditi), postavlja se često pitanje zašto obnoviti stroj ako ga možemo zamijeniti s novijim i naprednijim modelom?
To je vrlo pogrešno razmišljanje.
Ako imate npr. komad opreme star trideset-četrdeset godina i on je sposoban odraditi svoj posao, te uz to uspijeva izvršiti proizvodne zadatke koji su pred njega postavljeni – tada vrijednost stroja nije pala niti za kunu. S druge strane, ako imate loše održavani stroj koji zbog nedovoljne pažnje može raditi samo 50% vremena, tada je vrijednost tog stroja pala na 50%.

Vrijednost nekog stroja ili alata nije određena njegovom knjigovodstvenom vrijednošću ili starošću, nego njegovom sposobnošću da privredi novac.

Kako onda, donijeti odluku o zamijeni stroja? Ako je održavanje bilo dobro i održana je funkcionalnost stroja, zamjena s novim strojem nikada nije opravdana, unatoč tome što stari stroj možda zahtjeva neki trošak (u vidu generalnog popravka i sl.). Ako ga ipak odlučimo zamijeniti, moramo se suočiti s činjenicom da smo krivo izračunali i donijeli krivu odluku ili je program održavanja bio neadekvatan.

U času kada izgubimo ekonomski argument, tada se izvlače tvrdnje poput “nije više moguće povratiti originalnu preciznost” ili “želimo ga popraviti ali nemamo zamjenskog stroja“. Ovo razmišljanje nije dobro jer pokazuje želju da kupimo novi stroj iz jednostavnog razloga što nemamo bolju ideju.
Neovisno o tome da li je stroj popravljen ili obnovljen, ako su strojevi loše održavani i korišteni na ili iznad maksimuma svojih mogućnosti, trošak zamjene je ogroman.

Poslovno upravljanje mora biti vrlo realistično, vizija budućnosti je potrebna i važna ali mora biti izvediva. U današnje vrijeme, pogrešno tumačenje današnjih poslovnih događaja može dovesti do značajnog pada u budućnosti jer smo doista okruženi vrlo grubom okolinom. Neki ljudi kažu kako se priroda posla mora kontinuirano mijenjati i kada se vrijeme rasta iz velikog pretvori u mali ili čak negativni, da je tada potrebno vratiti kredite i raditi isključivo unutar vlastitog kapitala. To je sjajna ideja, no na nju je trebalo doći tijekom perioda visokog rasta.

Lagano se uljuljati u lažni osjećaj sigurnosti u vremenu velikoga rasta, no kada se taj rast smanji ili čak postane negativan, sve neracionalnosti (otpadi) vrlo brzo isplivaju na površinu. Pogrešno vrednovanje vlastite imovine također je jedan od otpada.

Misao dana:
I know Karate, and several other Japanese words.

Jedan od najvećih otpada u proizvodnji svakako je pretjerana proizvodnja. Zbog pretjerane proizvodnje događa se cijeli niz neefikasnosti koji možda na prvi pogled nisu očigledni. Zamislite npr. da proizvodite šerafe koji su potrebni za proizvodnju nekog automobila, naravno, na automobilu ima puno – međusobno različitih šerafa. Tipično zapadna logika rekla bi da uzmemo svaki od šerafa i napravimo vrlo veliku seriju (šerafi se proizvode brzo i jeftini su) jer trošak u proizvodnji šerafa proizlazi iz re-toolinga tj. promjene setupa stroja s jedne vrste šerafa na drugu.

Ogromna količina šerafa tako stoji na skladištu te u nekoj kanti pokraj mehaničara koji te šerafe ugrađuje. Kanta, baš kao i skladište predstavljaju buffer između faze u kojoj se proizvodi šeraf i faze u kojoj se šeraf utroši. Vrijeme koje je proteklo između stvarne proizvodnje šerafa (koji se proizvede u sekundi i što je u stvari jedini dio koji kupcu stvara vrijednosti) i njegovog utroška (slijedećeg “vrijednog” koraka u proizvodnji automobila) se smatra otpadom iz puno različitih razloga. Kao prvo, ogromna količina šerafa košta novaca, dakle; morate platiti sirovinu, ljude, skladište, administraciju i sve ono što je potrebno da bi uopće imali brdo šerafa na raspolaganju. Zamislite sada situaciju u kojoj imate cijelu seriju loše proizvedenih šerafa (radi neke greške u proizvodnji ili zato što se Štef nije pojavio na poslu i podmazao stroj ili nešto), koliko će vremena proteći od trenutka kada ste napravili škart seriju do trenutka kada ćete grešku uočiti? Nadalje, ako je zaliha šerafa velika, tada se neefikasnosti u proizvodni šerafa nikada neće uočiti jer ako se i strojevi kvare prečesto (zbog lošeg podmazivanja npr.) taj kvar nikada neće utjecati na sklapanje automobila zato što je buffer – kanta sa šerafima jednostavno prevelika i problem neće biti uočen.

Takva proizvodnja u potpunoj je suprotnosti sa Toyotinom filozofijom, jer ako morate proizvesti 2.000 automobila i od toga 1.000 yarisa i 1.000 avensisa logika bi nalagala da yarise napravite ujutro a avensise popodne; no Taiichi kaže kako to nije dobro jer nije točno da se yarisi prodaju ujutro, a avensisi popodne – oni se prodaju jednako tijekom cijelog dana pa ih stoga treba proizvoditi na taj način. Sve toyotine tvornice opremljene su na način da proizvode automobile u seriji od jednog komada (naravno, postoje linije koje proizvode samo jedan ili drugi automobil, no svaka linija može proizvesti bilo koji automobil u bilo kojem trenutku bez nepotrebnog stajanja i promjene setupa). Ideja cijele priče bi bila da proces koji slijedi bude kupac tj. naručitelj od procesa koji mu prethodi i da ne smije biti viška proizvodnje – što znači da Toyota ne proizvodi automobile koje ne može prodati ili, tempo prodaje automobila diktira tempo proizvodnje, a u nekom koraku tempo proizvodnje diktira kojim tempom ćete proizvoditi šerafe. Između tvornice šerafa i radnika koji ugrađuje šerafe u blok motora mora postojati minimalni buffer koji zovemo sigurnonosna zaliha (safety stock). Ujutro, kada radnik dođe na posao pronađe punu kantu šerafa i u času kada kanta dođe do trećine tada se aktivira lanac narudžbe nove količine šerafa (a može se aktivirati npr. podizanjem zastavice ili možda na način da je donja trećina kante obojana u narančasto i kada radnik koji je zadužen za obnavljanje zalihe prođe i vidi da je narančasti rub postao vidljiv zna da se šerafi moraju dopuniti). Na taj način, nova zaliha šerafa stiže baš u času kada bude potrebna i taj sustav se zove Just In Time, a konkretna metoda kontrole zalihe i naručivanja zove se kanban.

Nekoliko principa se koristi u ovom sustavu; otpad (u smislu izgubljenog vremena, angažiranog novca i prostora za čuvanje zalihe) treba smanjiti na donju moguću mjeru, što znači da je potrebno smanjiti vrijeme između proizvodnje šerafa i njegove ugradnje. Nadalje, ako su ti rokovi predugački a sigurnonosne zalihe prevelike, problemi u proizvodnom procesu ne izlaze na vidjelo (npr. neredovito ili loše održavanje strojeva) čime se bave principi andon i 5xzašto i posljednje, cijeli sustav organizacije je napravljen na način da se postigne nesmetani tok (flow) proizvodnje umjesto da se forsiraju norme i brzine proizvodnje (koje dovode do grešaka). Dakle, cijeli proizvodni postupak mora teći u ritmu prodaje automobila, niti brže niti sporije. Proizvodnja koja uspije zadovoljiti ovaj kriterij zove se i “lean manufacturing” što je samo drugi izraz za Toyota production system. Važno je napomenuti kako “lean” ne podrazumijeva bjesomučnu proizvodnju koja puni skladišta i dućane, nego sustav u kojem se u jednolikom ritmu događaju sve faze procesa, a Taiichi kaže da proces proizvodnje automobila počinje u trenutku kada kupac uđe u auto salon i završava kada novac sjedne na račun – i razmak između te dvije točke mora biti što manji mogući.

Naravno, osim u slučaju da ne proizvodite automobile (pozdrav svima iz Renaulta Novo Mesto :), pitanje je kako iskoristiti ove principe u svom svakodnevnom poslovanju? Opet, morate razmišljati malo izvan kutije (out of the box) i razmisliti gdje ste već vidjeli kanban na djelu? Kanban je nastao u času kada su japanci bili posjetili (poslije drugog svjetskog rata) ameriku i gledali njihove proizvođače automobila s čime nisu bili impresionirani. No ono što ih je oborilo s nogu su bili supermarketi. Naime, u supermarketu se roba na policama dopunjava tek onda kada se zaliha s police smanji na određenu mjeru i svaki supermarket je osnova kanban sustava budući da se roba ne gomila na sredini dućana nego se police osvježavaju novom robom u ritmu prodaje. Druga situacija u kojoj i vi sami koristite kanban je odlazak na benzinsku stanicu – naime, odlazite na benzinsku stanicu u času kada se zaliha goriva u automobilu smanji i kada se upali narančasta lampica. Iako je to moguće, nema smisla na benzinsku stanicu ići svakih stotinu kilometara, baš kao što nema smisla imati prikolicu s 500 litara goriva i vući je okolo cijelo vrijeme.

Poanta kanbana bi bila da proizvodite točno onoliko koliko je proces ispred vas u mogućnosti potrošiti. Dakle, ako radite u arhitektonskom uredu nema smisla da naštancate brdo planova za izgradnju dvadeset zgrada iako znate da gradite samo jednu – ili, da napravite planove za cijelu zgradu a znate da ćete u ovome času raditi samo prizemlje. Kada ispunite očekivanja procesa ispred sebe, tada se možete posvetiti proučavanju procesa i pokušati identificirati i ukloniti neki od otpada koji vas okružuje.

Misao dana:
The World is running out of geniuses: Einstein died, Beethoven went deaf and I’m starting to have a migraine.