Mračni blog » TPS

Malo o električnim automobilima

Marko — Tue, 23 Jun 2009 08:50:45 +0000

Kao i (skoro) svako drugo muško, nisam niti ja previše imun na automobile – jedina je razlika što sam relativno usamljen u tome kako promatram automobile i kakvi mi se auti mu konačnici dopadaju, što me naravno ne priječi da pratim što ima nova u auto industriji. Ako se netko sjeća, jako davno (eto sada ima već tri godine od toga) sam napisao tekst s naslovom “Tko je ubio električni auto?“, a koji je u stvari bio uvod u seriju tekstova koje sam posvetio Toyoti Prius koju sam svojevremeno dobio na četrnaestodnevno testiranje. Bacite pogled na te tekstove jer su doista bili dobri i mislim da sam relativno dobro opisao ne samo Prius nego i cijelu tu priču oko električnih automobila.

U međuvremenu, puno se toga promijenilo (doduše ne kod nas). Tržište danas vrvi ili hibridnim automobilima ili najavama električnih automobila koji bi se eto, morali na tržištu pojaviti svakoga trenutka. Na našem tržištu i nema baš puno toga, no vrijedi spomenuti da je tu i dalje Prius koji bi se uskoro morao početi prodavati u najnovijoj verziji (koja je u americi i dijelu europe već na tržištu). Nešto jeftinija od njega je Honda Civic hybrid (koja zadovoljava kriterije hibridnog automobila ali nije to baš napravljeno na Priusovoj razini), te ostali hibridi koji su svi redom Lexusovi i do GS, RX i LS (a koji ujedno i koštaju poput omanje štedionice). Bizarna priča s hibridima kod nas je i to što ne samo da ti automobili nemaju nikakve olakšice (porezne i slično) nego su dapače ekstra opterećeni troškom reciklaže baterija.

Ono što osjećam kao veliku promjenu na tržištu automobila, a što mi se čini da će samo biti potencirano smrću velikih auto proizvođača je to da su automobili ušli u kategoriju apsolvirane tehnologije. To otprilike znači da je tehnologija danas napredovala do te razine da svaki imalo motivirani proizvođač može napraviti kvalitetan automobil. Naravno, postoje tu velike razlike i estetske i kvalitativne no u biti, svaki auto koji vi danas kupite na tržištu je u stvari jedan sasvim solidni proizvod od kojeg se može očekivati cijeli niz godina dobre vožnje. Pogledajte samo u što su se pretvorili automobili poput Škode, ili možda istočniji primjeri poput Dacie ili još istočnije Daewooa (sada Chevroleta).

Ako pogledate segment hibridnih vozila, a osobito električnih; ono što ćete tamo otkriti je da desetine međusobno različith tvrtki proizvode električne automobile, unatoč tome što nemaju desetljeća godina iskustva u proizvodnji istih. Dapače, ono što se događa je i to da pojedine tvornice automobila uopće nemaju svoju tvornicu, nego oni samo dizajniraju automobil kojeg onda po specifikaciji proizvodi netko drugi. Prvi električni auto kojeg ćemo vjerojatno vidjeti na našim cestama relativno uskoro (unutar godinu-dvije) je Mitsubishijev MIEV koji bi se u Europi osim pod Mitsubishijevom markom morao prodavati i kao Citroen i Peugeot (slično kao što prodaju outlandera). Tesla, koji je trenutno jedini električni auto kojeg actually možete kupiti (po cijeni od 100+ tisuća dolara) uopće se ne proizvodi u Teslinom pogonu nego ga za Teslu proizvodi Lotus (proizvođač vrhunskih sportskih automobila). Slično se događa s mnogim drugim proizvođačima automobila.

Veliko je pitanje da li su hibridni automobili odgovor na cijelu priču i vidi se odmah po padu cijene nafte i paralelni pad interesa za hibridnim automobilima kako ljude u stvari zanima jedino cijena a ne nužno ostali “benefiti” vožnje električnih automobila, no eto kako je cijena počela rasti i ta priča se polako ponovno vraća.

U svakom slučaju, bacite malo pogled na situaciju s električnim automobilima, stvar je vrlo dinamična i puno toga lijepoga se događa u auto industriji (ne nužno i među samim proizvođačima). Šteta što smo mi na zapećku svega pa o tome možemo samo čitati :(.

Misao dana:
This is true; virtually all edible substances, and many automotive products, are now marketed as being low-fat or fat-free. Americans are obsessed with fat content.

Slični tekstovi

Podijeli/Snimi

Još malo Lexusa

Marko — Thu, 24 Apr 2008 17:13:17 +0000

Sorry, naletio sam na ovaj video kojeg vrijedi pogledati, a koji jakoooo dobro ilustrira što znači Toyota Production System.

Click here to view the embedded video.

Misao dana:
Quality means doing it right when no one is looking.

Slični tekstovi

Podijeli/Snimi

Auto praonica

Marko — Sun, 04 Feb 2007 12:11:08 +0000

Zašto kada odvedete auto u auto praonicu nikada ne operu prozore na onome dijelu gdje staklo ulazi u okvir od vratiju?

Slučajni tekstovi

Podijeli/Snimi

Stalna samo mjena jest…

Marko — Sat, 22 Apr 2006 09:28:04 +0000

Literaturu o Toyotinom proizvodnom sustavu proučavam već godinama, pišem o njemu mjesecima, a od jučer je moja tvrtka krenula u dvogodišnji program kroz koji želimo postati što sličniji tom uzoru. Zaustavili smo pogon i kroz četverosatnu prezentaciju apsolutno svakome pokušali objasniti o čemu se u stvari radi, a usput smo odradili i prvi krug anonimnog mjerenja kroz koje želimo vidjeti gdje se nalazimo kako bi ubuduće mogli pratiti naš napredak. Očekivano, rezultat je zastrašujuć.

No htio sam pisati o jednom drugom fenomenu kojeg sam sve više i više svjestan. Naime jedan od alata koje TPS koristi se zove Kaizen. Japanska složenica dolazi iz kombinacija riječi “Kai” koja znači promjena, odnosno riječi “Zen” koja znači dobro. Ciljevi Kaizena uključuju eliminaciju otpada, just_in_time isporuku, optimizaciju/izravnavanje razina proizvodnje, standardiziranje radnih procedura. Malo opširnije tumačenje riječi kaizen uključuje definiciju “rastaviti na sastavne dijelove i ponovno sastaviti”. To znači da se kroz Kaizen promatra određeni proces, rastavi se na aktivnosti te se onda svaka aktivnost promatra zasebno te se pokušava unaprijediti – a sve skupa kako bi proces nakon ponovnog sastavljanja bio jednostavniji i nadasve lakši za radnike. Kaizen je nadalje kontinuirani proces, i on nema previše smisla ako se upotrijebi jednokratno – dakle samo kroz neprestani “Kaizen” on uopće dobije svoj puni smisao.

Ono što je zanimljivo u cijeloj priči o Kaizenu, no nije ograničen samo na njega, a to je otpor kojeg zaposlenici pružaju u svakom pokušaju napretka/promjene na radnome mjestu. Ljudi imaju tendenciju da se uguraju u neke obrasce ponašanja koje potom totalno pogrešno zamijene sa osjećajem za sigurnost, te svaki pokušaj promjene (bio on dobar ili loš) dočekaju kao napad na radno mjesto. Nadalje, čak i u trenucima krize, mnogi su voljni negodovati i kritizirati, dok su istovremeno nespremni na prihvaćanje promjena koje je nužno pokrenuti kako bi se iz navedene krize izišlo.

Sve to skupa me strašno podsjetilo na knjižicu koju sam davno pročitao a koja se zove “Who moved my cheese?”, to je knjižica na nekih četrdesetak stranica a koja govori o četiri miša zarobljena u labirintu u kojem je netko, iz samo njemu znanih razloga promijenio lokaciju na kojem se nalazi sir. Knjižica govori o potrazi za sirom i razlikama u stavovima svakog od miševa, pa tako neki sjede i čekaju da se sir ponovno pojavi (“jer je on tu i ranije bio”), dok neki traže sir, neki to rade brže, a neki sporije. Knjiga kroz zanimljivu analogiju tumači četiri osnovna koncepta: sir se cijelo vrijeme pomiče (promjene se događaju, htjeli vi to ili ne), budite spremni na trenutak kada se sir pomakne (očekujte promjene), selite se zajedno sa sirom (napravite promjenu), uživajte u okusu novog sira (uživajte u rezultatima promjene).

p.s. prije nekog vremena dodao sam link na desnoj strani koji se zove “Mračna online knjižara“, na toj stranici nalaze se linkovi na stranice Amazona gdje možete kupiti neke od knjiga koje smatram važnima; maleni dio prihoda ide meni za kupovinu novih knjiga o kojima ću uz malo sreće pisati na ovim stranicama

Misao dana:
Life is a process of becoming, a combination of states we have to go through. Where people fail is that they wish to elect a state and remain in it. This is a kind of death.

Slični tekstovi

Podijeli/Snimi

Zabavna priča o zalihama…

Marko — Thu, 30 Mar 2006 20:11:14 +0000

Potaknut jednim od komentara u kombinaciji s razgovorom kojeg sam danas obavio s jednim kolegom, dosjetio sam se napisati koji redak o problemu zaliiha i načina kako se problemi sa zalihom rješavaju u modernim sustavima upravljanja.

Zaliha je, baš kao što sam to napisao u tekstu o analizi kratkoročnih potraživanja, u knjigovodstvenom sustavu kojeg koristimo smještena u aktivi tvrtke u kojoj se (barem kako se to interpretira) nalaze samo “dobre” stvari pa stoga mnogi stavku zalihe smatraju pozitivnom stavkom i tek kada veličina zalihe uđe u neku disproporciju s ukupnim prihodima odnosno ukupnim obrtajem zalihe, tek tada se krene razmišljati o zalihi kao problemu. Zaliha (skladište) je problem zbog toga što se u vrijednosti imovine koja se nalazi u zalihi ujedno nalazi i zamrznuta određena količina novca čime se direktno smanjuje obrtni kapital tvrtke dok se smanjenjem zalihe direktno utječe na pozitivni novčani tok tvrtke.

S druge strane, po učenju Taiichi Ohnoa kojeg u posljednje vrijeme intenzivno zagovaram najveći otpad od sviju je pretjerana zaliha, pa je potrebno poduzeti sve mjere kako bi se zaliha smanjila koliko je god to moguće, te u idealnim uvjetima zalihe ne bi smjelo niti biti – a sve skupa kako bi postali prava lean tvrtka.
Moderni sustavi upravljanja zalihom popularno se nazivaju Material Requirements Planning ili MRP, MRP je kao koncept razvijen krajem sedamdesetih godina i označava informacijski sustav koji vodi brigu o tome koji su materijali potrebni za izradu pojedinog proizvoda te u kojem točno trenutku su potrebni. MRP II je logični nastavak MRP koncepta i proširen je na integraciju nabavke materijala s proizvodnjom i knjigovodstvom pa je stoga MRP najčešće sastavni dio različitih ERP rješenja.

MRP/ERP kombinacija djeluje na problem zaliha na više različitih načina. Primjerice, ako gradimo brod ili neku zgradu koji imaju vrlo dugačke, ponekada i višegodišnje rokove izrade tada bi bilo pogrešno odmah u startu kupiti apsolutno sve materijale koji su nam potrebni da bi sagradili brod ili zgradu. Umjesto toga, MRP znajući unaprijed za planove proizvodnje koji su definirani i uzimajući u obzir rokove isporuke koje dobavljači daju za pojedine materijale automatski naručuje materijal točno u onome trenutku koji garantira da će roba biti isporučena na vrijeme za ugradnju. Ako se pak bavite proizvodnjom koja kontinuirano troši pojedine vrste materijala, tada možete u MRP sustavu definirati pojmove poput reorder point i safety stock. Reorder point je točka na kojoj sustav automatski kreira narudžbu. Narudžba može pak sadržavati nekoliko kriterija poput minimalne ili maksimalne narudžbe. To znači da možete optimizirati veličine narudžbe na način da uvijek naručite donji mogući minimum materijala misleći pritom na troškove, primjerice ako kupujete šerafe kojie svakodnevno koristite, nema smisla svaki dan kupiti po jednu kutiju jer će administrativni i troškovi dostave nepotrebno opteretiti taj materijal, pa je stoga možda mudrije kupovati tjednu ili mjesečnu zalihu. Ako kupujete vrlo skupe komponente (npr. neki skupocjeni elektromotor) nema nikakve logike kupiti mjesečnu zalihu nego je možda pametnije kupovati motore jedan po jedan kako bi minimalizirali obvezu prema dobavljaču. Safety stock, bi bila razina zalihe ispod koje nikako ne smijete ići (neovisno o programiranoj minimalnoj ili maksimalnoj narudžbi), a da bi sve skupa bilo kompliciranije, sustav možete ograničiti da narudžbe radi npr. jednom tjedno ili maksimalno jednom u 10 dana, a da bi cijela priča bila slađa, možete ubaciti još koju varijablu poput recimo one da prati vrijednost narudžbi koje idu prema dobavljaču jer npr. dobavljač daje ekstra 5% rabata na svaku narudžbu iznad 5.000kn.
Iako se gore opisani mehanizmi mogu iskoristiti u situaciju u kojoj živi većina hrvatskih tvrtki (a ta je kupi/prodaj) prave vrijednosti možete iskoristiti ako koristite neke od optimizacijskih mehanizama, a jedan od najvrednijih je onaj koji se bavi starošću ili pomacima zalihe kroz vrijeme. Naime, mnogi zalihu gledaju kao jednu jedinu stavku u svojoj bilanci i rijetko je ona predmet dublje analize osim ako se njezina vrijednost ne otme kontroli. Zaliha je puno kompleksnija od jedne stavke budući da se neki artikli prodaju jako dobro te se njihova zaliha cijelo vrijeme puni ili prazni, dok se neki drugi artikli prodaju povremeno, a neki samo stoje u skladištu neumorno sakupljaju prašinu i zauzimaju skupocjeni volumen. Analizom pomaka u skladištu kroz neki vremenski period moguće je detektirati smanjenje prometa po nekom proizvodu ili artiklu pa je automatski moguće i smanjiti reorder point, safety stock ili minimum and maximum order parametre, a sve skupa zato kako bi minimalizirali vrijednost zalihe. Primjerice, može biti da trgujete tonerima za printere i u nekom razdoblju imate definirano da naručite 10 komada kada količina na zalihi padne na tri tonera, posao cvjeta i toneri dolaze i odlaze. Nakon nekog vremena ljudi počnu mijenjati svoje printere za novije modele i potrošnja tonera pada i u času kada padne na tri komada vi ćete naručiti novih deset i zakopati se u zalihi koju možda nećete prodati mjesecima ili ikada. Analizom pomaka na skladištu možete uočiti smanjenje prodaje (ili komadno ili vrijednosno) i reagirati na vrijeme prije nego što su novci utrošeni.

Eto, uza sve ostale kratice kojima sam vas napao u posljednje vrijeme dodali smo danas još jednu; MRP. I kao što sam to napisao u jednom od prethodnih tekstova, nužno je prepoznati da imate problem kako bi ga mogli početi rješavati, a informacijski sustavi poput ERPa, MRPa ili MISa rade upravo to – rješavaju problem.

Misao dana:
So I get off the plane and I forget to take off my seat-belt and I’m dragging the plane through the terminal… The wings are knocking people over…

Slični tekstovi

Podijeli/Snimi

the hands that built america… (4:58, U2, The Best Of 1990-2000, 2002)

Marko — Tue, 21 Mar 2006 21:37:31 +0000

Dok sam tipkao prethodni post uz obavezni jutarnji nescafe iz moje pesimističke šalice skužio sam kako nikada u stvari nisam niti pokušao objasniti zašto je lean kao način proizvodnje toliko važan, no da bi razumjeli prednosti koje donosi lean proizvodnja važno je prije toga razumjeti kako smo do njega uopće stigli; a priča počinje s prvim automobilima koji su napravljeni prije više od jednog stoljeća.

U početku, automobile je sastavljao veliki broj relativno malenih radionica, a budući da obrada metala nije bila baš na nekoj pretjeranoj razini i alati nisu bili osobito kvalitetni, proizvodnja pojedinačnih dijelova se radila na termički neobrađenom metalu koji je mekan, te bi se nakon obrade napravljeni dijelovi termički obrađivali kako bi im se očvrsnula površina. Tijekom termičke obrade, dijelovi bi se deformirali i nastajali bi problemi, tako da bi automobile sastavljali na način da se uzme prvi dio i na njega pokuša spojiti drugi dio, ako dijelovi ne bi odgovarali (zbog razlika koje su nastale nakon termičke obrade), dijelovi bi se pripasivali te bi nakon toga na dodali treći dio, pripasali ga i tako redom dok ne bi proizveli cijeli automobil. Zbog postupka pripasivanja vrijeme izrade automobila je bilo iznimno dugačko, ali i automobili su se međusobno razlikovali unatoč tome što su bili napravljeni iz identičnih nacrta (kažu da je razlika u dužini automobila mogla biti i nekoliko centimetara).
U tim, prvim radionicama, automobile je sastavljala malena ekipa ljudi na za to određenom mjestu, a u proizvodnju jednog automobila bilo je potrebno uložiti 700 do 800 radnih sati.

Prvi veliki pomak napravio je Henry Ford koji je uočio kako je za povećanu učinkovitost nužno razmišljati ne samo o automobilu kao krajnjem proizvodu nego i o cjelokupnom procesu proizvodnje automobila. Kako bi ubrzao sastavljanje, Ford je odlučio pokupovati brdo strojeva od kojih je svaki specijaliziran za proizvodnju točno određenog dijela. Ako jedan stroj proizvodi samo jedan dio, tada ga je moguće napraviti u kvaliteti i toleranciji koju do tog časa nije bilo moguće postići i već na ovome koraku se puno postiglo s učinkovitosti. Slijedeći korak u utrci za učinkovitost bila je promjena načina sastavljanja pa je tako umjesto sastavljanja u pojedinačnom boksu postupak podijeljen na puno pojedinih koraka u proizvodnoj liniji. Nakon postavljanja linije, slijedeći korak koji je dodatno prepolovio vrijeme sastavljanja automobila je bilo uvođenje pokretne trake koja se već bila koristila u velikim američkim mesnicama. Umjesto 700-800 sati koliko su koristili Fordovi konkurenti, u proizvodnju jednog modela T uloženo je svega nešto više od 90 sati (a sam proces proizvodnje od početka do kraja trajao je 2,6 sati), što je omogućilo dramatično snižavanje cijene automobila što ga je odmah učinilo dostupnijim tržištu. Do kraja proizvodnje 1927. godine, model T napravljen je u otprilike 15.5 milijuna komada što je apsolutni rekord i do današnjeg dana jedini automobil koji je proizveden u većem broju je Volkswagenova buba.
Kao što svi znate, Fordov model T, odnosno način proizvodnje na pokretnoj traci pokrenuo je revoluciju u industriji te smo iz obrtničke manufakture prešli u doba masovne proizvodnje.

Sutra ću malo više napisati o razlozima zašto je toyota smatrala Fordov sustav masovne proizvodnje pogrešnim – iz čega je kasnije proizašao lean sustav, a u međuvremenu za one koji žele znati više mogu ponuditi jedan kraći (pet stranica) članak u pdf formatu koji malo detaljnije opisuje povijest Fordovog modela T.

Misao dana:
Anyone who stops learning is old, whether at twenty or eighty. Anyone who keeps learning stays young. The greatest thing in life is to keep your mind young.

Slični tekstovi

Podijeli/Snimi

new machine, pt. 2… (0:38, Pink Floyd, A Momentary Lapse of Reason, 1987)

Marko — Tue, 21 Mar 2006 08:34:31 +0000

Ono što sam jučer navečer htio napisati ali sam očigledno previše umoran bio da bi suvislo napisao je slijedeće;

Istraživanje koje je Womack i njegova ekipa napravila tijekom svojeg višegodišnjeg istraživanja otkrila je neke zapanjujuće stvari. Primjerice otkrili su kako neki europski proizvođač mora uložiti 500 radnih sati kako bi proizveo model automobila dok japanski proizvođač za isti automobil treba svega 133 radna sata (rezultati su bili normalizirani tako da se uspoređuju modeli sličnih karakteristika, veličine i broja dijelova). Tipični odgovor na ovu tvrdnju je taj da su japanci nadaleko poznati po vrlo visokoj automatizaciji i naravno da ulažu manje radnih sati kada roboti odrade ostalo. Svega dva grafikona dalje možete vidjeti razinu automatizacije koja je pokazala kako u konkretnom slučaju japanski proizvođač ima manje automatizacije od europskog, pa prvobitni zaključak pada u vodu.

Ono što su amerikanci otkrili je kako europski proizvođač na kraju proizvodne linije ima brdo ljudi koji otklanjaju probleme s automobilom (dakle plastike koje cvile, dijelove koji nisu dobro pričvršćeni, komadiće tekstila ili kože koji nezgodno vire)… Dotični se čak hvalio tim postupkom, jer je to bio postupak oplemenjivanja vozila i osobni pristup svakome automobilu. Iako se možda ovo čini sjajnim, lean pristup na takav postupak gleda kao na otklanjanje grešaka koje su nastale u samom proizvodnom postupku te je ta operacija sama po sebi otpad. Europski proizvođač nije rješavao svoje probleme u proizvodnji nego ih je kumulativno rješavao u fazi dorade na izlazu s proizvodne trake te je još pritom manu svoje proizvodnje prikazao kao marketinšku prednost.

Ovaj slučaj na najbolji način demonstrira propuštenu priliku za implementaciju 5xZašto koncepta, jer da ste u proizvodnji imali neki komad plastike koji je labav i proizvodi udaranje ili cviljenje, kroz 5xZašto metodu otkrili bi tko je stvarni uzročnik problema, a Iwao Kobayashi kaže kako je krajnji razlog gotovo uvijek organizacija.

Dakle, sasvim je jasno kako je bolje kupovati automobile koji su iz prvog pokušaja napravljeni dobro, umjesto automobila na kojem je 30% svih radnih sati uloženo u doradu i popravljanje grešaka koje su nastale u samom proizvodnom procesu – no dublja poanta cijele priče je kako je lean metoda proizvodnje superiorna u odnosu na ostale metode (a to su metode manufakture i masovne proizvodnje), a superiorna je ne zbog alata ili tehnologije koji se koriste nego zbog razine organizacije koja se primjenjuje.

I kao posljednje, važno je razumjeti da je lean proistekao iz automobilske industrije, no to nikako ne znači da je ograničen ili čak da će dati najbolje rezultate u automobilskoj industriji. Svaka radna okolina u kojoj se govori o više radnih procesa i više operacija unutar jednog procesa podložna je lean upravljanju, te je sasvim nebitno da li se bavite proizvodnjom automobila, bicikala, rajčica ili lupate pečate na javnobilježničke akte.

Misao dana:
Roger the Shrubber: Are you saying Ni to that old woman?
King Arthur: Um, yes.
Roger the Shrubber: Oh, what sad times are these when passing ruffians can say Ni at will to old ladies. There is a pestilence upon this land, nothing is sacred. Even those who arrange and design shrubberies are under considerable economic stress in this period in history.
King Arthur: Did you say shrubberies?
Roger the Shrubber: Yes, shrubberies are my trade. I am a shrubber. My name is Roger the Shrubber. I arrange, design, and sell shrubberies.

Slični tekstovi

Podijeli/Snimi

new machine, pt. 1… (1:46, Pink Floyd, A Momentary Lapse of Reason, 1987)

Marko — Mon, 20 Mar 2006 22:21:21 +0000

Liječeči moje posrnule sinuse u posljednjih desetak dana imao sam dovoljno vremena da za vrijeme terapije čitam malo knjiga, aktivnosti u kojoj ozbiljno zaostajem proteklih mjeseci. Prije desetak dana stigle su mi tri zanimljive knjige od kojih se sve tri odnose na lean proizvodnju i koje sam nabavio kako bih produbio znanje o tom glasovitom Toyotinom proizvodnom sistemu.

Prva knjiga koju sam dovršio zove se “Machine that changed the world” a koju je napisala ekipa sa MITa pokušavajući objasniti stanje automobilske industrije kroz višegodišnje istraživanje koje je koštalo više od pet milijuna dolara. Za razliku od prethodnih knjiga koje sam čitao na temu TPSa, ovu knjigu (a to je ujedno i prva knjiga koja je spomenula lean manufacturing koncept) pisali su amerikanci koji uspoređuju različite automobilske proizvođače u americi, japanu, zapadnoj i istočnoj europi – a kroz desetke grafikona i vrlo jasnih matematičkih i statističkih pokazatelja ukazuju na superiornost japanskog lean pristupa, za kojeg u samoj knjizi kažu kako su došli do zaključka da je superiorni način proizvodnje.
Ako se bavite proizvodnjom, ova knjiga je obavezno štivo i nemojte štediti dolare, eure ili druge valute (a vjerojatno je možete kupiti/naručiti i u Algoritmu).
Druga knjiga se zove “20 keys to workplace improvement” i napisao ju je Iwao Kobayashi, čovjek koji je napisao “recept” o tome kako neka kompanija može postati lean kroz implementaciju dvadeset ključeva, a svaki od ključeva pokriva jedan dio tvrtke. Knjiga ukratko objašnjava svaki od dvadeset ključeva, te unutar definicije svakog ključa opisuje kako prepoznati na kojem se od pet mogućih stupnjeva nalazite, odnosno koji se izazovi pojavljuju na pojedinoj razini.

Treća knjiga ili bolje rečeno priručnik zove se “Kaizen in the workplace” i govori o principu kontinuiranog napretka na radnome mjestu, odnosno o načinima kako provoditi Kaizen radionice.

Prije dva mjeseca kada su me nagovorili da napišem štogod o Toyoti i lean proizvodnji krenuo sam ponovno čitati dostupnu mi literaturu i kroz dvanaestak postova koliko sam dosada o TPSu napisao osvježio sam dobar dio svojeg znanja o tome. Postovi na blogu su mi omogućili neke zanimljive kontakte, a kao krajnji rezultat nedavno je moja tvrtka potpisala ugovor o dvogodišnjoj implementaciji gore spomenutog programa “20 ključeva” kojeg u hrvatskoj (uz sufinanciranje ministarstva gospodarstva) provodi konzultantska kuća Deloitte.
Proučavajući svu tu literaturu došao sam do zaključka kako u našoj zemlji postoje dva osnovna problema koji muče proizvodne tvrtke, pojedinačno najveći je produktivnost koja je jednostavno preniska u odnosu na svjetska iskustva neovisno o tome s kime se uspoređujete. Iako postoje stotine subjektivnih i objektivnih razloga zašto je domaća tvrtka neučinkovitija, sve češće i češće danas radimo na identičnim strojevima i sirovinama kao i naši konkurentni u zemljama zapadne europe no učinkovitost i dalje ne prati optimalne uvjete. Drugi problem je problem organizacije zbog kojeg učinkovitost i trpi. Lean sustav upravljanja tvrtkom uključuje neprekidno napredovanje u organiziranju svakodnevnog posla i povećanja učinkovitosti.

Čitajući tu literaturu dobijam svakodnevno nove ideje kako i što učiniti da bih povećao učinkovitost tvrtke u kojoj radim i nekako si mislim da bi bilo sjajno kada bi više ljudi to isto pokušalo i u svojoj okolini; neovisno o tome da li se bavite proizvodnjom ili uslugama.

Misao dana:
Perfection (in design) is achieved not when there is nothing more to add, but rather when there is nothing more to take away.

Slični tekstovi

Podijeli/Snimi

one way or another… (3:36, Blondie, Best Of Blondie, 1984)

Marko — Thu, 16 Mar 2006 20:48:39 +0000

Pita AnarhijaWeekly kako zaposliti 300.000 ljudi u visokoj tehnologiji?

Pa moj bi odgovor je da ih uopće ne treba zaposliti u visokoj tehnologiji. Postoji cijeli niz načina da se zaposle ljudi, no prvi i osnovni je da se dopusti privatnom sektoru da diše punim plućima. No to nije moguće ako se polovicu radnog vremena bavite besmislenim poslovima koji proizlaze iz hiperprodukcije pravila, pravilnika i zakona. Zato sam veliki pobornik ukidanja viška zakona, a osobito pravilnika i raznih pisanih uputa, a jedno od idiotskijih su donijeli baš nedavno:
Eto primjerice mogli bi se malo okomiti na jedno pravilo kojeg je izdala porezna uprava a koje se odnosi na način evidentiranja lokalne vožnje. Ako niste znali, privatna tvrtka ako posjeduje ili unajmljuje osobni automobil, ali i ako koristi privatni automobil nekog od zaposlenika u poslovne svrhe mora raditi evidenciju. Ja osobno smatram da je to glupo i nepotrebno iz jednostavnog razloga što je unaprijed definirano da je 30% svih troškova osobnog automobila porezno nepriznati trošak te ga tako treba tretirati. To ukratko znači da je država unaprijed odredila da je 30% svih kilometara koje sam napravio u tvrtkinom automobilu bilo napravljeno za moje osobne potrebe i da tih 30% ne smijem tretirati kao trošak poslovanja nego kao dobit na koji se plaća porez.

OK, mogu razumjeti taj potez jer doista, činjenica je da koristim automobil osobne svrhe, iako bi bilo upitno da li to radim u čak 30% svih situacija. S druge strane, nekako si razmišljam da poslodavac koji ima neku flotu automobila i sam razmišlja o tome da bi se neki zaposlenici mogli voziti u njima za svoje osobne svrhe i vjerojatno je to nekako regulirao kako bi se zaštitio od zloupotreba koje će definitivno nanijeti štetu tvrtki; ne vidim potrebe da država intervenira u tom segmentu, osim ako se želi izbjeći situacija da ljudima umjesto plaće iznamljujem tvrtkine automobile (što bi mogli nazvati npr. managerskom povlasticom), no tada bi to bilo izbjegavanje plaćanja poreza i po meni je to pokriveno nekimm drugim pravilima. Treće gledište koje često koristim je da bi, recimo, kao vlasnik ili direktor tvrtke svoju dobrobit poistovjetio s dobrobiti tvrtke, a to može značiti da smatram da je dobro da meni tvrtka plaća automobil s kojim se brzo dovedem do svog radnog mjesta i na njemu provedem sat vremena duže, nego da to isto vrijeme neproduktivno provedem u vozilima javnog gradskog prijevoza.

Bilo kako bilo, na vožnju osobnim automobilom morate platiti 30% poreza na dobit (tj. na 30% svih troškova morate platiti punu stopu poreza), taj trošak ne smijete koristiti i taj PDV ne smijete odbiti. Izuzeci na ovo pravilo ne postoje.

Da bi sve skupa bilo zabavnije, porezna je propisala vođenje evidencije koja uključuje da je potrebno voditi evidenciju vožnje u kojoj se mora napisati relacija na kojoj se putuje, vrijeme polaska i dolaska, marku i registarsku oznaku automobila, svrhu, izvještaj te početno i završno stanje brojila. Ovo nije odredba koja se koristi samo za putovanja nego i za lokalnu vožnju!!!

Ako su već odlučili da mi ne vjeruju i naplaćuju mi flat_tax na 30% svih troškova, zašto bih ja vodio evidenciju za nešto što će ionako biti oporezovano na isti način? Ne vidim pretjerane logike/benefita u tome. Prosvjetlite me ako uspijete? Meni bi recimo bilo logično da imam opciju da ili odaberem 30% neoporezvih troškova kao jednu varijantu vođenja osobnog automobila, ili pak da se odlučim na vođenje evidencije kako bih dokazao da manje od 30% troškova osobnog automobila ide u osobne svrhe.

Osoba koja ispunjava takve formulare (ako već nemate random generator takvih naloga i loko vožnji) bavi se poslom koji ne donosi nikakvu vrijednost apsolutno nikome (uključivo i državi), te su ti radni sati zauvijek izgubljeni i produktivnost tvrtke je smanjena za vrijeme utrošeno na ispunjavanje te evidencije.

Znam da skačem s teme na temu i da me je zadnjih dana teško pratiti ali da završim sa slijedećim…

Čitam ovih dana The Machine That Changed the World : The Story of Lean Production što je priča o skoro pa desetogodišnjem američkom istraživanju proizvođača automobila širom svijeta, a sve u stvari da pokušaju objasniti zašto su japanski proizvođači toliko efikasniji od svih ostalih. Knjiga je začinjena desecima grafikona i rezultata pojedinih usporedbi i moram reći da sam i ja šokiran koliko je lean sustav proizvodnje u stvari različit od svih tradicionalnih metoda koje upotrebljavamo; ove knjige koje sam dosada proučavao više su ili filozofskog ili praktičnog tipa, dok ova prezentira hladne i izmjerene činjenice koje su zastrašujuće, osobito ako ste dio neefikasnog sustava koji je konkurent nekoj lean proizvodnji.

Naša cijela država je neefikasna i neproduktivna i to na apsolutno svim razinama, od državne uprave, preko školstva, zdravstva, preko javnih poduzeća kao nepresušnih izvora dosade i “slacka”, većih privatnih sustava pa sve do nas srednjih i malenih.

Put do globalnog rješenja uključuje izbacivanje svih nepotrebnih operacija (dakle zakona, pravilnika i pravila), kako bi to japanci rekli muda ili izbacivanje svih otpada (a pretjerana produkcija je najveći otpad od sviju), ukidanje tih operacija daje nam vremena da se bavimo produktivnim stvarima. Slijedeći korak bi bio “optimizacija” državne uprave i cilju smanjenja troškova države, smanjenje troškova države će dovesti do smanjenja poreza, a zbog čega će privreda biti konkurentnija te će lakše prodavati ono što proizvodi. Uz rast ekonomije i privatnog sektora idu i nova radna mjesta te će valjda dio ovih koje smo otpustili iz neproduktivnog državnog sektora dobiti priliku da nauče raditi u privatnom sektoru.

Da ne duljim (jer se i sam već gubim nakon pet dana u komadu po 12-14 sati u uredu), poanta bi bila da je daleko bolje za sve nas skupa da napravimo jedan krupni i teški lom, nego da se poput kroničnog bola u zglobu vucaramo u mikroskospkim pomacima slijedećih trideset godina da bi u trideset postigli ono što bi kvalitetnom ali bolnom odlukom mogli napraviti za pet.

Misao dana:
But in our enthusiasm, we could not resist a radical overhaul of the system, in which all of its major weaknesses have been exposed, analyzed, and replaced with new weaknesses.

Slični tekstovi

Podijeli/Snimi

journey on… (4:38, Dream Warriors, And Now, the Legacy Begins, 1991)

Marko — Tue, 14 Feb 2006 20:53:42 +0000

Prije dvadesetak dana krenuo sam pisati o Toyota production systemu, a temu sam načeo s pričom o otpadu i teorijom o pet majmuna. Poanta priče (koju je bolje ispričati kada ste dobro upoznati s publikom jer bi se netko inače mogao osjetiti uvrijeđenim) je da ljudi imaju tendenciju uljuljati se u komfor postojećeg stanja, ne preispitujući pritom što bi se moglo dogoditi i kako unaprijediti svoju okolinu. Kontinuirano preispitivanje svojeg okruženja temelj je TPSa i bez njega TPS ne bi mogao funkcionirati. Jedna od najjednostavnijih metoda za preispitivanje svoje okoline je glasoviti 5xZašto, ovo je iznimno jednostavna metoda uz čiju pomoć možete izliječiti korijen problema i spriječiti ga da se ponovi, umjesto da rješavate posljedice iz dana u dan ispočetka.

Kada sam napisao da u Toyoti odjel kontrole kvalitete ne postoji nisam bio u potpunosti iskren, Taiichi Ohno kaže kako; “Naši su proizvodi pomno pregledavani i ocjenjivani od strane nepristranih potrošaća na slobodnom, kompetetivnom tržištu gdje trošak proizvodnje nema konsekvencu na kranju odluku”. A što je točno kvaliteta je malo teže za objasniti, no možemo reći opću definiciju kako je kvaliteta sve ono što kupac smatra važnime (ovo je pak tema za sebe i preporučam čitanje Zen i umjetnost održavanja motocikla tek toliko da bi se ufurali u temu).

Najbolji način da iskoristite svoju želju, sposobnost analiziranja i rješavanja problema je andon, sustav u kojem je proizvodnja organizirana na način da svako zaustavljanje proizvodne trake angažira sve ljude na rješavanju problema; a andon sustav počiva pak na zakonu “ponude i potražnje” koju diktira kanban. U kanbanu, svaki slijedeći proces ili postupak je kupac ovog prethodnog, a sustav proizvodnje se organizira od krajnjeg potrošača prema prvome (dakle od kupca automobila i ritam u kojem se automobili prodaju diktiraju ritam proizvodnje). Kanban je nastao kada su japanski novopečeni automobilski inženjeri početkom pedesetih krenuli u ameriku proučavati kako funkcionira General motors. Iako su bili razočarani visoko serijskom i vrlo neefkasnom proizvodnjom u GM-u, bili su impresionirani američkim supermarketima u kojima se police obnavljaju zalihom u ritmu prodaje – tako da nisu stigli kući baš praznih ruku.
U sustavu koji je organiziran na kanbanu, vrlo brzo možemo osjetiti i prepoznati otpade kao najvećeg neprijatelja moderne proizvodnje. Otpad (muda) po TPS filozofiji su sve radnje, materijali ili procesi koji ne donose vrijednost krajnjem proizvodu pa ih stoga treba nemilosrdno tražiti i jednog po jednog uklanjati.
Sustav koji je kvalitetno koristi principe andon-a i kanbana s vremenom postiže tok (flow) – a sve skupa nazivamo JustInTime ili lean proizvodnjom.

Efikasna proizvodnja po TPS modelu ne preispituje samo radne operacije ili procese nego i opremu na tvorničkoj traci, njezine karakteristike i kapacitete te vrijednost koju strojevi mogu proizvesti, pa smo tako naučili da: Vrijednost nekog stroja ili alata nije određena njegovom knjigovodstvenom vrijednošću ili starošću, nego njegovom sposobnošću da privredi novac. (i ovo je jedna žestoka rečenica čija me dubina ulovila tek nakon što sam je napisao/prepisao/preveo)

Jedan od primjera otpada je i setup ili retooling strojeva (promjena s jedne operacije ili alata na drugi), kako bi smanjili velika vremena prebacivanja s jednog režima rada na drugi, osmišljen je SMED tehnika u kojoj se analizira svaki pokret i operacija te se pokušava većina radnji prebaciti na trenutak dok stroj još proizvodi, a ovi koji se ne mogu, optimiziraju se do krajnje mjere kako bi operacija bila obavljena što je brže moguće te kako bi se otpadi u krajnjoj mjeri uklonili.
A da bi sve skupa funkcioniralo, tj. da bi postigli flow brine se tehnika nazvana 5xS koja diktira izgled radnog mjesta i radnog prostora i predviđa standardizaciju kao temelj efikasnosti (kako bi svaki radnik istu operaciju izveo na točno određeni i ujedno najoptimalniji način).
Toyota production system nikada ne bi mogao funkcionirati bez kvalitetnih ljudi, a TPS predviđa da se problemi rješavaju na razini na kojoj i nastaju te da svatko ima pravo i mogućnost sudjelovanja u rješavanju problema kroz svoje ideje i prijedloge – iako fraza “ljudi su naše najveće bogatstvo” zvuči kao otrcana fraza, morate razumjeti kako Toyota funkcionira da bi shvatili kako je to (barem u njihovom slučaju) apsolutno točno.
I na kraju, ponovno smo preispitivali otpad i sve posljedice koje otpad može imati na poslovanje jedne tvrtke.

Taiichi Ohno-a su jednom pitali može li svaka tvrtka doista biti kao Toyota na što je on spremno odgovorio; Naravno, kroz dvadeset-trideset godina to svatko može postići.

Toyota production system ili Toyota way puno je više od skupa alata i metoda za rješavanje problema, TPS je sustav razmišljanja i filozofija koja govori o odgovornom ponašanju i vraćanju vrijednosti prema kupcima, zaposlenima, imovini i društvu.

Ovime bih završio seriju o Toyoti i vratio se (što bi rekli ameri) “to regular scheduling”. Zabavno mi je bilo pisati sve ovo jer sam u postupku ponovio svoje poznavanje Toyote (što je bilo korisno), kroz emailove mi se javilo niz zanimljivih ljudi, a osim toga čitanost bloga je narasla u pojedinim danima i za četiri puta, što je impresivna brojka sama po sebi.

Knjige koje sam koristio za pisanje ove serije postova su;
Toyota Production System (beyond large-scale production), Taiichi Ohno, ISBN0-915299-14-3,
The Toyota Way, Jeffrey K. Liker, ISBN0-07-139231-9

Ako vas interesira što dalje, bacite pogled na web stranice Microsoft Hrvatska, gdje se nalazi link na predavanje koje je održano u veljači prošle godine a koje se zvalo “Povećanje konkurentnosti hrvatskog gospodarstva – metoda 20 ključeva” – ovo je metoda koja je u osnovi izvedena iz TPSa, a koju u hrvata izvodi Delloite i koja je (barem zasada) sufinancirana od Ministarstva gospodarstva. Program cilja proizvodne tvrtke s 40-50 i više zaposlenih, pa ako ste u toj grupi svakako pogledajte.

Misao dana:
Sometimes I get the feeling the whole world is against me, but deep down I know that’s not true. Some smaller countries are neutral.

Slični tekstovi

Podijeli/Snimi